人力资源管理公选第章绩效管理.ppt

结果处理 在多方面考察基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 …… 绩优 在多方面考察基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供依据 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 …… 合格 可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 …… 准入 思考?讨论?练习 本章小结 案例分析 大连海事大学 王馨 大连海事大学 王馨 人力资源管理 Performance Management 学习内容 理解绩效管理的含义、目的、作用与意义 掌握绩效管理的方法及如何实施 认识绩效评估的各种方法 了解目标管理的过程及特点 掌握KPI指标评价体系及其应用 掌握平衡计分卡及其应用 什么是绩效？ 员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的，具有可评价要素的工作行为和工作成果 ，体现了员工对组织的贡献和价值。 组织绩效 群体绩效 个人绩效 高绩效文化 绩效的性质 绩效优劣——多因性 绩效影响因素图 绩效表现——多维性 某公司销售员业绩考核表 绩效发展——动态性 激励 机会 主观因素 技能 客观因素 环境 绩效 工作能力 考核项目 考核指标 分数 专业产品知识 对行业、对产品的了解 8 服务能力 销售技能熟练 5 语言和人际能力 语言流畅，有说服力 6 业绩情况 营业数量、金额 达到基本定额，完成销售额 35 市场开拓情况 有进展 5 退货率 退货率低 2 上门服务情况 上门服务及时，解决问题快 3 主管评价 对综合情况及关键事件评价 10 品行 遵守法律制度 遵守国家法律法规、公司规章制度 6 有职业道德 对公司负责 4 工作态度 工作热情 努力工作，对客户热心 7 顾客反映 顾客口头、书面反映、投诉等 5 出勤率 出勤数据 4 评价什么 评价结果如何应用 使用什么评价方法 谁来评价 多久评价一次 战略目的 开发目的 管理目的 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈 绩效管理及其系统模型 管理者为确保员工工作行为及业绩与组织战略一致的管理过程和系统，是企业赢得竞争优势的中心环节。 确定标准 绩效评估 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩效改进指导 根据工作说明书 根据考核标准 根据评估结果 根据面谈 根据绩效改进计划 绩效管理的过程 组织中的绩效管理 组织战略 个人行为 个人特征 (技能、知识、 态度等) 工作成果 环境限制 组织文化 经济条件 绩效评估 常见问题 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧 类我效应 近因效应 对比效应 信息来源 主管 同事 员工自身 下属 顾客 外界专家顾问 概念 运用系统的程序、方法和标准来评定和测量 员工的工作行为和工作效果。 绩效等级确认建议 实际达成 ≤0.8 0.9 1 1.1 ≥1.2 解释 不可接受 需改进 可接受 良 优 A ≤0.8 B 0.9 C 1 D 1.1 E ≥1.2 5% 15% 60% 15% 5% 绩效评估结果系数区间： 绩效等级分布百分比： 绩效评估最终的分数结果将根据群体正态分布位置决定员工的等级； 绩效评估人数百分比率不是一个明显的分界线，绩效管理小组可酌情进行调整。 交替排序法 配对比较法 强制分布法 图尺度评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法 360度考评 目标管理MBO 关键绩效指标法KPI 平衡计分卡BSC 绩效评估的工具和方法 比较法 特性法 行为法 系统法 360o全视角考评 被考核者 直接上司 顾客 外界专家 本人 同事 下属 战略思考四问 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 我们主要的客户是谁？ 我们的专长或核心能力是什么？ 公司现在和未来的的目标是什么？ Management By Objectives（MBO） Peter F. Drucker 彼得.德魯克 目标设定的Smart原则 Specific –清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度，即目标。 Measurable –可进行质量和数量的衡量 Achievable –目标具有挑战性但能够实现 Relevant –与部门和主管经理的KRA相联系 Time framed –规定达成目标的时间 三步骤: a.设定目标和制订计划； b.跟进和观察目标完成进展情况； c.对工作绩效的正式评估和反馈。 目标管理的过程 建立企业战略绩效管理体系 战略规划 战略规划 战略规划 KPI 和 管理 要项 KPI 和 管理 要项 KPI 和 管理