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跨越报表分析大纲： 一、从企业经营的机理看企业经营的目的 二、企业经营的正确衡量指标 三、用“公司层级绩效指标架构图”来检查经营绩效 1. 案例：国有大型啤酒与在华外国啤酒公司的比较 2. 案例：民营家电制造业 3. 从“公司层级绩效指标架构图”得到的提示 四、财务报表中能表达出的三类成本 1. 投资的成本：总资产周转率 2. 理财的成本：财务杠杆倍数 3. 运营的成本：净利润率 五、利用“公司层级绩效指标架构图”来展开明年的预算 1. 策略性预算的展开 2. 经营环境和竞争优势分析 3. 改善企业的运作就是在优化价值链的设计 六、预算目标的分解是成本？还是利润？还是投资回报率？ 1. 成本中心的缺点 2. 责任中心的三个层次 3. 转化成本中心为利润中心和投资中心的方法 七、公司战略的三个层级和各自的管理报表 总结：企业经营的方法前言：财务管理的精髓 财务管理的精髓是利用数字来回答下列的经营问题： 1. 企业经营的目的是什么？ 2. 企业是如何在运营的？ 3. 为达到运营的目的，企业应该订有怎样的战略？ 4. 为了使各种战略达到预期的效果，企业须如何制订指标, 并不断利用数字来检查与修正目标？ 5. 企业管理不断完善的过程就是将优化的指标与适当的人结合，并不断改进的过程。 一、从企业经营的机理看企业经营的目的 图1 企业经营的机理，是将企业运营活动中有关理财战略、价值链设计、竞争优势、风险管理、经营活动与报表的关系，以及在不同营运模式下对现金流的影响透过下列内容总体表现在一张结构图里： 二、企业经营的正确衡量指标 企业经营的目的在于创造价值的最大化!针对某一个特定期间的经营结果，从财务的角度，正确衡量的指标是股东权益回报率! 利润只是某一个期间流量的数字，资产则是所有期间流量的总存量，这个存量指的是从过去到现在为止的所有存量。创造利润的最大化指的仅是某一个特定期间的流量最大化而已，而至今为止所有期间利润的累积总额则是所谓的“资产”，并且 “资产”还仅仅指有形资产而已。 归根结底什么因素可能会很大程度地影响将来的利润或获利能力？答案是无形资产。 企业可以用简单的措施来增加当期的利润额，比如采用减少对人力资源的开发，减少对于系统开发的投资，降低对客户满意度的投入等就可以做到提高当期利润额的目的。企业可以通过降低对未来的投资就能够把利润提高，但由此所造成的结果则会是未来获利能力的下降。 假设Intel每年花销售收入的15%投入在研发上，而AMD则花上17%来进行同样的技术开发，那我们会认为AMD未来更有竞争力。所以公司的未来取决于当期所消耗的费用中有多少的费用是预先为将来投入。 企业的经营必须是兼顾当期和未来，这就是创造价值的概念。谈创造价值的最大化，目的是要企业培养对未来的重视程度，未来的发展对企业来说应该比当期利润的最大化更重要。 企业的价值由每一个期间利润流量所积累的有形资产的总和，加上无形资产的总和组成，也就是总价值。无形资产既然与未来的获利能力有重要关联，那么将企业未来的预计利润，在考量经营环境和竞争的优劣势之后，按期分别进行预算，将所有数字予以折现，可用于计算无形资产的总数。所以说企业追求利润最大化和追求价值最大化不是同一个概念，前者只看到眼前利益，而后者已经对未来进行考虑。 企业经营的目的是创造价值，而不只仅仅是追求利润的最大化。企业追求价值最大化的过程，需要遵循一个合理的优先次序，也就是六大关系人获得企业创造价值的优先次序。大部分人认为追求价值最大化首先应该创造股东的价值，因为企业运营的目的是创造企业价值的最大化，价值的最大化尤其体现在股票的价格上，而股东作为股票所有者理所应当由企业来给股东创造价值的最大化。这个观点是正确的，但是给股东创造价值是最后的结果，不是作为首要的次序。 也有一部分人认为第一个应该给顾客创造价值，因为顾客是企业的上帝，可是如果没有满意的员工就不会有满意的顾客。员工作为直接面对顾客的窗口，在工作中的种种表现都可能会影响顾客对企业的印象，即使投入相当多的金钱与人力在顾客满意度提高上，但若员工没有企业的归属感，没有站在企业所有者的角度，极有可能在实际工作中不经意降低了顾客满意度，反而起了反效果 所以企业先要给员工创造价值，包括有形的报酬和无形的报酬，无形的报酬就是提供给员工发挥能力的舞台，给员工创造更多的参与经营管理的机会，帮助员工进一步成长，予以精神支持与鼓励等。员工满意了，才会更努力服务顾客，从而给顾客创造了价值，给顾客创造价值所得到的收益就可以给供应商、提供公司资金的银行、以及国家创造价值，这些收益最后给股东带来价值。给股东创造价值是公司经营的一个最终的目标，而价值的与否与多少取决于企业经营效益。所以要求经营者给股东创造价值的最大化，事实上是一种“以终为始”的管理技术的应用。 三、用“公司