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第四章 育才基本原理 把属员培育成才，这是主管的职责所在，也是一个组织良性发展的前提，因为一个组织的发展需要多层次的、多种能力的人才的共同努力。 人才的含义 我们要澄清一个概念，那就是人才不等于天才。 天才的特质是IQ高于常人或某方面有过人之处。例如武汉的弱智儿童“舟舟”，无生活自理能力，但对音乐却有着独特的理解，其指挥才能已得到世界认可，还曾代表中国赴美交流。 人才是在原有天份上（不排除天赋），在外力的作用下培育、锻造出来，是具有创造自己人生价值的能力的人。 人不是天生就具备管理能力的，但失败得多了，付出得多了，经验自然也就积累得多了，也就具备了一定的知识与经验，从某种意义上讲，最起码也是一个好的参谋者、建议人。 育才基本原理 一、天生我才必有用 每个人在社会中都会有用武之地，芦苇可以造纸、作燃料，参天大树可作栋梁，二者定位不同，故成就各异，绝不可因肯定后者却否定前者。故成功者是指在社会中找准了自己的定位，并通过努力实现了人生的价值和目标的人。成功在不同的时期、对于不同的个体均有其不同的特定含义。 二、因材施教 个人特质不同，反映出来的问题亦不同。所以，凡事要在全面了解后，才能作出正确的诊断。 （一）业务人员基本类型分析 通过对业务人员的实践及业务表现的分析，可以将业务人员大致分为缘故型、勤奋型、素质型、综合型四种类型。 1、缘故型：通过既有社会关系及网络、运用人际销售占比多数的类型。一般缘故型业务人员拥有大量优质的准客户，有一定的社会基础和背景，但就发展而言，若没有“索取介绍”则会有保源干涸的一天。 2、勤奋型：客户类型散，层次杂乱，地域跨度大，拜访、回访次数多，成功率不大，准备户卡数量多，时间表排序紧凑。 3、素质型：客户量不多，但层次接近，签单比例大，心得较多，多有创意和组合，思考问题较多，工作目标性、计划性强。 4、综合型：集合了上述各类型的特点，较全面，在客户群中定位准确，属有目的有步骤的一类。 （二）有针对性地采取育才策略 1、缘故型：借助现有客户资源，做好客户开拓工作，克服短期行为及小富即安的思想，激发工作热情，督促每天拜访及拓展展业区域。 2、勤奋型：引导做好客户分层，订立目标市场，加强销售技巧，做好客户服务。 3、素质型：帮助分析客户群，提升创意行销的能力，并加强人际沟通方面和社会心理学方面的知识，在销售中做到来源生活而高于生活，克服“曲高和寡”的心态。 （4）综合性：高目标的设定与引导；提高相应的培训；适当授权团队事务。 三、帮助、分析、启发而不是代替 许多主管因为管理办法中的某些考核指标，往往将帮助属员做成了代替属员。属员去找准客户，而自己却成了促成机器，久而久之，自己竭尽全力，但团队实质进步不大，这就是授人予鱼或是授人钩杆的问题。 聪明的主管总是让属员全程运作，而自己只作为一个旁观者，观察属员的售前准备，售中促成，售后服务等几个大的环节中，症节何在，并与属员共同探讨如何改进。正如一个好的教师不是教给学生问题的答案，而是教给学生解答问题的思路和方法，只有用分析、启发来取代代替，才能使团队欣欣向荣、蓬勃茁壮。 四、从思想上开启属员的企图心。 “哀莫大于心死”。一旦团队中没有竞争和进取的氛围，那任由主管努力，但心病却使终不得开解。人生的希望与追求不在于一两个空中楼阁式的许诺，在于目标不断达成之后的大格局的形成。一方面，主管要学会用政治思想工作的手段来激励属员，协助属员找准定位及目标，订立详细可行的达成计划，并不断对属员的进步及时给予肯定与表扬；另一方面，主管还要学会将自己的大目标及实现的可能性经常与属员沟通分享，使属员有一个积极、全面的心态去迎接挑战。在可能的情况下，运用一下激将法，也许还会收到意想不到的效果。 五、共同进步 属员期盼能从自己的主管身上学到不少的知识，不仅包括专业方面的，为人处事之道也占一大比例。主管在管理团队的同时，一定要让属员看到自身的进步，并注意将自己的进步归属到属员的工作上，让属员在得到知识的同时也感到自身价值的体现。这样，一个良好的、奋进的环境即可营造成功。 六、以身作则 1、不抢单。 借助辅导与陪访的机会抢业务员的单，是职场文化的最大杀手。业务员平时寻找帮助最多的人就是自己的主管，有些主管借机抢单，甚至寻找种种理由来搪塞，让公司无从处置。此时，业务员会觉得公司经营氛围不如人愿而去选择其它公司， 2、业绩做表率。 分处经理还仅仅是主管系列的起步阶段，无论从考核指标、自身今后的发展，还是育才、辅导能力的提升着眼，时刻与市场保持高度联系，用一系列的实践来摸索和证实自己的展