中国白酒品牌的分合发展之道060820.docVIP

中国高端白酒的“分合”发展之道 作者：北京南方略 宁立新 最近，华源制药旗下的安徽华源子公司因为“欣弗”导致多人死亡事件，成为人们关注的焦点，笔者听闻此事，就特别的扼腕叹息，因为这个华源制药可是中国医药行业里的巨五霸啊！去年已经出了不少大事，什么利润造假了、什么银行负债250多亿了等等，正是多事之秋，今天遭遇此劫难可谓雪上加霜了！ 其实华源制药的前身是华源发展和华源股份为核心的上市公司，其主营业务是纺织品的生产和销售，后来经过跨行业的一系列大规模兼并与重组，华源公司俨然脱胎换骨成了“中国最大的纺织集团”和“中国医药航母”，其总资产已经达到了572亿元，其资产增加速度是13年前的408倍，这些成绩确实令人惊叹。但是飞速扩张的背后伴随而来的却是巨大的痛苦，比如近几年华源集团每年的利润都是亏损的，内部经营和管理不断出现重大事故等等，特别是出现了“药物致人死亡”事件，确实让人心痛! 对华源集团的问题，很多专家都有了不少评价，比如急速扩张泡沫论、战略骑墙论和外延粗放扩张论等等，很明显他们说的都很对。不过有二点，很少有人提到，那就是华源遭遇了品牌空洞化以及品牌多元化陷阱的品牌发展和管理的障碍，也就是说由于缺乏品牌建设，华源的品牌资产本来就少的可怜，而且华源还在纺织业、化工业、制药业以及机械业等四大行业之间共用一个品牌，这样就严重违反了品牌建设的聚焦法则，结果导致了华源成了四不像，虚幻的巨五霸印记越来越明显和突出了，客户和消费者对华源难以有一个清晰的认识和现实的需求冲动，这样华源的品牌能量就难以聚集，由此也严重影响了华源在四个行业的竞争能力和盈利能力，再加上内部管理失控，“华源危机”也就在所难免了。 其实在华源的案例中，我们也看到了一个现象和缩影，即华源是中国传统产业欲摆脱衰退命运的一次大跃进，这次跃进是向着整合四大传统产业为使命展开的，由其美好初衷到今天的伤痛局面，笔者在感叹之余，也不得不承认今天类似这样的例子其实还有很多，而其中另一个典型的代表当属中国国粹之一的白酒行业。 白酒作为中国的第五大发明，是中华文明所有符号中最耀眼的元素，是所有传说中最瑰丽的传奇，更是中国人不论贵贱在生活中所不可或缺的组成部分。在近20年来中国白酒业一波三折的发展过程中，白酒行业可谓波澜壮阔又多姿多彩，特别是在1998年以后，众多白酒企业在行业的大颓势面前持续地自救和突破，一路走来可谓英雄辈出，像五粮液、茅台、剑南春、山西汾酒、国窖1573、水井坊等等都取得了巨大的成功。不过在他们成功的同时，我们也应该看到，中国白酒行业也同样面临着“粗放扩张、战略骑墙和品牌多元化陷阱”的威胁，其中不少重量级企业的风险已经达到了红色级别（危险即将发生），因此笔者希望借此机会给它们一些提醒和进谏。 说到“粗放扩张、战略骑墙和品牌多元化的陷阱”，笔者首先想指出这三大陷阱实质上就是关于企业“分合”发展道路选择的问题。 所谓“分合之道”：简单地来说，“合”就是“聚焦和归一”，即采取抱元守一式聚焦发展，比如茅台采取的就是这一发展模式；而“分”就是“新生和变化”，即“一生二，二生三，三生万物”，进而形成了庞大的规模和体系，如五粮液就是开枝散叶式发展的代表。好比战争中永恒的主题“突”与“围”的关系一样，“分与合”的关系就像“突和围”的辩证关系，“分”是为了做大，为了开创新时空，“合”是为了做强，是为了持续进化而长盛不衰；“分合之道”就这样不断创造出“最优秀和最适合”的最有价值者，实际上，今天的人类就是通过“分化”，然后“进化”（聚焦发展）成为地球生物链中的主导者。 简单地来说，“粗放扩张”和“品牌多元化”属于“分”的范畴；而“战略骑墙”则属于“分合之间摇摆不定”的问题。 由此来看白酒行业，五粮液就是“分”的集大成者，而茅台则是“合”的最成功者。 以五粮液为代表通过“分化”发展，取得了巨大的成就，五粮液为了快速做大成为中国的白酒老大，曾经开枝散叶式快速创建了100多个副品牌和子品牌，形成了一棵枝叶茂密的品牌巨树，这些分品牌的成功又极大地扩展了五粮液的市场空间和行业地位；类似的企业还有泸州老窖、全兴集团、山西汾酒等等，它们都通过分品牌的运作取得了巨大的成功，但是我们也应该看到，它们的扩张带有明显的粗放扩张以及品牌空洞化和多元化发展的弊病，在业务以及品牌层面的经营和管理上或多或少都存在较大的失控状态，这就像很多战马拉着的一辆高速行驶的战车，由于调控越来越难，战车随时都有脱缰的危险，由于行进的速度很快，因此一旦脱缰，其危害性势必是灾难性的。也好比一棵巨树，由于枝叶挡住了阳光雨露，枝干越长越大，主干却在空心化、能量衰竭、承载力越来越弱，由此我们不仅要问这颗品牌巨树还能够“持续进化而长盛不衰”吗？ 实际上，五粮液目前就处在这样一个状况，其名下的子品牌酒类品种繁多，有100多个，还在不断繁衍，其数个