PWC企业绩效管理.doc

PWC企业绩效管理 (EPM) 客户常见问题 — 何时需要实施企业绩效管理 (EPM)? 首席执行官 – 我如何监控基于战略的绩效状况并有效规划企业未来？ 首席财务官 – 我如何获取值得信赖并保持一致的数据以确保财务指标和非财务指标的透明度？ 首席信息官 – 我如何了解公司需要哪些信息并通过最有效的方式提供？ 人力资源总监 – 我如何清楚地了解员工的技能、培训和激励状况，以及如何将此与企业文化相链接？ 领导团队 – 我如何监控我的个人绩效并了解其对企业整体战略的影响？ 咨询服务收益 — 企业绩效管理 (EPM)可为企业带来哪些收益? ?绩效管理由一系列端对端流程组成，如从战略到规划，而不是将各个活动，如战略规划、业务规划和预算等，独立运行； ?战略被转换为有形的指标，从而被准确地衡量和预测，并与企业的学习、发展和激励计划相结合； ?这些流程将保持动态，以确保战略的变化能够及时反映在组织内部各个员工的工作当中； ?成功建立整合的绩效管理体系。 普华永道方法论 — 企业绩效管理（EPM）如何为企业提供帮助？ ?"从战略到规划"是组织为实现战略目标做好准备的端到端流程，包括通过适当的 综合预算定义并分解关键绩效指标和关键风险指标、制定长期业务规划以及实施 短期资源配置； ?"从衡量到预测" 是组织动态监测和管理长期战略执行的流程。通过结合战略规划 中制定的财务和非财务指标，收集和整合数据，分析实际结果，从而考核绩效。目 标是尽快理解规划和实际情况的偏差，找出提高绩效的正确行动方案。该流程是为 了实现真实的预测，达到预期的业务成果； ?"从认可到激励" 将职能部门、团队和个人的行为与对战略目标实现有贡献的相关 活动关联起来。这需要将薪酬战略和战略规划阶段定义的指标实现状况相链接。 同 时需要链接个人绩效和组织绩效，并将绩效考核成果与学习成长计划挂钩。 如何建立全员绩效管理体系 作者：普华永道 普华永道博意门资深顾问 阮疆斌 围绕企业发展战略制定绩效目标 许多企业都有自己的战略发展规划，但更多的是停留在高层管理团队的脑袋里或是纸面上，缺乏有效的战略沟通途径，中层、基层管理人员无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地会出现各种各样的偏差，工作也就变成无的放矢，战略落地必将成为空谈。 因此，全员绩效管理体系要以战略为核心，让各级管理人员准确领会企业战略发展方向，并对企业战略目标由上而下进行层层分解，最后转化为员工的关键绩效目标。 平衡计分卡是国资委推荐的一种基于战略的绩效管理工具。其核心组成部分之一是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，是非常好的一种战略沟通方式，实现企业各层级对战略的共识。战略图会自上而下逐级分解，保证把企业的战略目标逐一分解到不同管理层级，一方面可以保证企业的战略意图能够落到实处，另一方面也会使不同管理层级感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。 科学设计关键绩效指标体系 聚焦战略。所有绩效指标都要支撑企业战略目标的实现。在设计关键绩效指标体系时，要基于战略目标，分析实现战略目标的关键环节和重要路径，并以此为依据选择能够对战略目标进行有效量化管理的指标。比如，企业要快速扩大市场规模，可以通过推出有竞争力的新产品，增加目标市场分销渠道的密度和广度，兼并、收购竞争对手等策略来实施，如果企业选择的是推出有竞争力的新产品策略，那就要结合这个策略选择指标，如新产品开发数量、新产品销量、新产品销量占比等。 有效分解。战略目标由上而下层层分解，关键绩效指标同样也是自上而下层层分解，最终落实到不同管理层级和具体的岗位上，在企业与员工的关键绩效指标之间建立了一个桥梁与纽带，以确保不同管理层级和各个岗位的工作都是为实现企业总体目标服务，最终实现企业的战略目标。 指标平衡。指标平衡是指在设计绩效指标时，要从多维度选取指标，不能只关注最终的结果。指标体系设计要考虑企业长远与短期发展目标的平衡；财务与非财务的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节；内部与外部的平衡，既要关注股东、社会的要求，市场的需求，也要关注企业的运营；结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，更要关注过程驱动指标，比如相对产品销量而言，分销商满意度是过程指标，相对分销商满意度而言，分销商拜访次数是过程指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。SMART原则。SMART原则是指绩效指标要符合以下标准：明确具体的、可衡量的、可以达到的、现实的、有时间限制的。SMART原则可以保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，而且可以保证绩效考核的公平和公正性。 有效运行全员绩效管理体系 组织保障。建立全员绩效考核体系，首先要坚持科