季度绩效中管理分析报告.docVIP

绩效管理分析报告 一、目的： 对近阶段的绩效管理工作进行总结，并对出现的问题进行分析并提出一些解决的办法和建议； 二、报告的期间： 2009年4月1日——2009年6月31日 三、报告的内容： 公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10个月，那么，在10个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或事件： 2008年10月份公司全员绩效管理启动，通过人力资源部和其余公司各部门的共同努力，绩效工作顺利开展，为绩效管理的后期推动打下良好的基础； 2008年12月底，公司第一届中高层述职报告会召开。从开始的主要侧重周边绩效评分的会议到现在会议以工作述职为主，附带周边绩效的评分工作，反映了我们绩效实施过程中步步改进； 2009年3月初，根据绩效实施过程中反馈的意见和综合各方面的建议，对绩效方案进行了第一次简化调整，出具详细的简化方案并予以宣导实施； 2009年4-5月，公司战略调整成立五大责任中心，在管理中心主导、人力资源部配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。 同期，公司营销中心的人资管理纳入到总部人力资源部，同时营销中心绩效管理也同期开始启动； 2009年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。 通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。 实际上，我们也是确实感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开始广大员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的根据部门目标制定考核计划，完全替代以前被动接受上级工作安排，盲目工作的不良状态。特别是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，积极主动利用绩效考核的工具将部门的目标详细分解至每位员工，使部门员工全员参与，共同努力以实现公司的目标，这种积极的推动作用还是显而易见的。通过绩效管理思想的全员宣导，各职能部门服务于生产、服务于营销的意识得到进一步强化，同时，主要的业务部门对这种反映也处于一种积极的认可状态。可以说，绩效管理所承担的一大任务：将公司的战略落实到每个部门直至每位员工，这个初步的目标，已基本实现。但是，不可否认绩效管理过程和绩效管理体系的本身问题还是较多的存在，具体主要表现在以下几个方面： 部门绩效指标（KPI）设计不十分的到位，考核结果不能尽量客观反映部门实际工作状况； 部门和岗位指标缺乏动态管理的机制，不能根据不同时期的公司对部门的要求进行有效及时的调整； 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道、及时性和重视程度不够； 对绩效结果的应用比较单一（仅与薪资挂钩），也在一定程度上弱化了对绩效的重视程度； 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾； 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一，导致在初期的执行出现偏差； 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善； 对以上问题的解析及解决的建议和思路： 部门指标设计的不足或者是不全面一直以来是我们力求改进，同时也是我们比较头疼的问题。我们一直追求的目标是，指标的考核结果能够尽量反馈部门的真实业绩或工作成果。但实际上要达到这个目标很不容易。因为指标的设计虽然表面看似比较简单，但要考虑的内在客观影响因素比较多，如： 部门内和部门间业务流程的不完善导致在指标数据的支持上存在问题； 指标数据获取成本很高导致指标考核失去考核意义； 未按照指标的考核细则进行指标的收集整理，数据的准确性和全面性不足导致指标考核结果出现“失真”现象； 定性指标评价时在主观人为因素方面的影响，也在指标考核结果存在一定的偏差； 当然，除以上的主要原因外，指标设计的影响因素还有很多。对一些部门职能相对专业、独立性强的（如工程部、信息技术部），以上的问题甚至同时存在。如工程部你很难为了衡量其工程的质量，再成立一个质量的监理单位。所以对于这样的情况，目前我们认为通过两种方式或办法来解决： 尽量利用现有资源，在设计指标时尽量覆盖到其部门全部的业务。制定详细的考核细则和指标的适用范围，在可控范围内将指标的考核意义发挥出来，这种是常规的方法； 采取“强制”的方法将指标嫁接到部门身上，当然这么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣导和沟通。如公司想在某一考核时期内，要求某部门在某项工作有一个突破，要求其在某块工作上主动去想办法推进和实施。最典型的例子如目前的技术部的“计划用量差异”指标，大家都很清楚导致用量差异非技术部本身，其他相关部门也有很重要的责任，但是，现在没有部门能够主动并主导将这项工作做好，所