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张瑞敏：三星成功原因是把人放在第一位福布斯中国大陆县级城市排行星期六并不是海尔集团的工作日，但是，最近一段时间，每个星期六的上午，都是管理层开干部会的时间。这可不是走过场的干部会，身为海尔集团董事局主席兼首席执行官，张瑞敏手里那把无形的铁锤总会在这个时候抡起来，而且，不留情面。干部会上，张瑞敏时常挂在嘴边的，是美国作家杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)写的一本书《第三次工业革命》。在他看来，至少在目前，全世界所有企业的生死存亡都取决于书中所描述的第三次工业革命。“如果跟不上或者被第三次工业革命所抛弃，”张瑞敏说：“我觉得可能不是‘危’的问题，那是万劫不复。”他希望他的下属们都和他一样，“做好准备，迎接它的到来”。但是，他发现自己有点孤单。“唉，这是一个比较大的问题。那怎么办呢？”张瑞敏有点苦涩地笑了一下。“我不是说我就多么先进，多么超前。这是企业文化里面的一个悖论，把一种文化深入人心之后，你再来改反而成了一个非常大的麻烦了。”有人觉得书里面说的不必当真，也有人认为，第三次工业革命太过遥远。当张瑞敏抡起铁锤砸向海尔过去的管理流程，要用一个倒三角的“人单合一”模式重塑海尔的时候，他遇到了意想不到的阻力。“我可以说一开始都是比较排斥。（大家都觉得）你干得好好的又这么做了，怎么办呀？”张瑞敏坦率地说。张瑞敏用他最近看到的一家美国公司的报道来印证他的观点。这家公司是海尔的竞争对手之一：GE。GE把洗衣机和热泵式热水器的生产线从中国迁回了美国路易斯维尔。GE工会主席对媒体说，过去他们的热泵式热水器在美国要卖1,599美元，但是迁回美国本土之后，只卖1,200~1,300美元，降幅超过了20%。按照GE的说法，原因在于他们采用了全流程参与的管理模式。所谓全流程参与，就是包括用户和最基层的工人在内的所有员工，大家共同来看用户到底要的是什么东西。“这就是个性化制造。”张瑞敏说：“但是在中国，你做不到这一点。”“现在看来，（第三次工业革命）不是一个遥遥无期的事儿。”张瑞敏说：“另外一个，智能化生产，大幅降低成本，这对企业的挑战确实是太大了。再进一步，也不是遥遥无期的，就是3D。”危机并不只眷顾海尔一家，“中国的企业习惯于大规模制造，而且是从大规模制造发展起来的。”张瑞敏相信，在第三次工业革命中，“大规模制造的工厂面临的挑战，很可能你就会解体。”张瑞敏最近在抓的是“单”的问题。这是海尔“人单合一”管理理念中的基础术语之一。“在我们这儿说的单，就是你的用户是谁。”张瑞敏说。为什么要抓“单”的问题呢？过去的管理体系改变之后，一些管理者的“单”反倒不清楚了。而所谓把每个人的“单”弄清楚，就是“谁负责这个用户，倒过来我在内部能找到谁”。把“单”弄清楚之后，就有了“人单酬”这个说法。就是说，包括管理者在内的所有员工，他的薪酬都要和他的“单”挂钩。“我们现在要做的就是不要职务酬，而是一定要‘人单酬’。”张瑞敏说：“这对全世界的公司都是非常大的挑战。”张瑞敏想砸掉的是职务酬，而且是管理层的职务酬。他的铁锤遇到的阻力可以想象有多大。张瑞敏并不避讳这一点，“做着做着又回来了，做着做着又回来了。”张瑞敏说：“简单说我觉得就是一个试错的过程。不停地在试错，这个太麻烦。”这个大麻烦不是现在才困扰张瑞敏的，而是有很多年了。这么多年，张瑞敏最担心的就是海尔患上“大企业病”。在他看来，大企业病的主要症状就是“内部阶层固化了”。而他想要的，是一个“灵敏”并且“充满活力”的海尔，“每一个人都要为自己创造的价值去负责”，并且，永远如此。“企业最不可行的，就是像政府一样，由上级来任免下级，这是最可怕的。现在，我们等于是市场在任免。”张瑞敏说：“我认为从本质上来讲，这个模式是一定会行的。”虽然张瑞敏的铁锤有无情的一面，但他的“人单合一”模式也受到很多员工的欢迎。可是，让他觉得困难的是，“一年以前我们做好的，可是现在又回潮了。原因在什么地方，原因在于组织结构已经一层层有点固化了，现在一下子把它打破，大家从理智和潜意识当中是抗拒的。”有一位原本负责全国市场的总监，实行“人单酬”、机构扁平化之后，他向张瑞敏抱怨说没法向家人交代。因为妻子问他“你是犯了错了还是怎么回事？怎么就到了最低层了呢？”事实是，他并没有犯错，但是让妻子理解董事长的“人单合一”，也不太容易。除了组织结构的调整让管理层觉得失落，还有一重抗拒，来自最现实的问题——工资。过去，不管干得怎么样，管理层的干部都可以拿到自己的职务工资，但是实行“人单酬”之后，有的时候就不一定能拿到那么多。“这是一个比较难办、比较大的问题。”张瑞敏说。但是，无论是管理层的排斥心理，还是不断试错带来的麻烦，对张瑞敏来说，这些都不是最棘手的。作为海尔集团的最高决策者，张瑞敏要挑战的是一个“永恒的难题”：他想打造出一张有触觉的网，和用户那张网结合在一