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移动终端国包企业人力资源管理实操 我所服役的公司是一家专注于移动通讯产品的营销服务型公司，是三星、MOTO、索爱、LG等国际著名品牌在中国的核心代理商，中国移动、中国联通的战略合作伙伴，在手机分销领域中位列全国三甲，是国内最大的移动通讯产品代理商之一。 作为公司的中层管理人员，有幸在今年3月份在总部的人力资源中心见习、轮岗了一个月，以助于学业的理论与实际相结合。 现将工作实践中看到的人力资源相关问题与建议归纳如下，不足之处，请老师指正。 主要问题及形成原因： 组织模式问题： 战略导向方面：前瞻性不够； 业务支撑方面：灵活性和有效性不足； 绩效提升方面：人力成本偏高、运营效率偏低； 人才培养方面：不利于经营型人才和复合型人才培养。 形成原因： 行业复杂且多变、组织设计系统性与专业性不足。 人才招聘问题： 1、当前业务和战略发展急需的关键人才与高端人才无法找到。 2、事业部、分支机构的业务及管理等人才招聘难。 3、总部职能部门人才引进慢。 形成原因： 1、公司业务高速发展、组织变革加快，人才需求压力大； 2、人力团队招聘专业能力、三级协同作战能力、定向猎挖能力都较弱； 3、外部人才库建设滞后，招聘渠道单一、招聘策略与方法不够丰富； 4、外聘干部融入管理待加强，新人流失快，重复招聘多； 5、公司雇主品牌建设滞后，给招聘带来一定难度。 三、干部晋升管理与员工职业发展问题： 1、干部晋升标准及选拔评估不明确、专业度不高。 2、干部优胜劣汰无系统化、规范化运用。 3、对各梯队人才的培养缺乏持续有效的规划与实施。 4、干部调配机制不够规范。 5、员工职业发展缺乏规划与指导。 形成原因： 干部任用管理系统与员工职业规划系统没有建立。 四、绩效管理问题： 1、绩效管理对组织变革与经营管理缺乏有效支撑。 2、绩效管理具体操作缺乏规范性、专业性的指导。 3、绩效管理成果无法支撑管理干部尤其是高管人员的报酬体现与任用评价。 4、绩效管理在员工能力提升与业绩改善方面的作用远没有体现。 形成原因： 1、有基础但很薄弱、有体系但不专业 。 2、公司管理团队对绩效管理缺乏系统的认识与理解。 五、培训发展问题： 1、培训项目没有充分把握组织与业务发展的需求，其针对性、有效性有待提高。 2、培训项目没有系统性的安排，想到哪、做到哪。 3、关键人才、重点人才的培训项目不足够、缺乏目标。 4、培训项目与干部培养相脱节。 5、对于分支机构培训支持力度不够，一线人员培训覆盖率较低。 形成原因： 1、培训发展体系建设刚起步、基础薄弱； 2、培训专业团队的专业性、推动力都不强； 3、公司对培训投入的资源不足。 六、激励与员工关系问题： 1、薪酬策略问题，薪酬定位、薪酬结构、薪酬与个人绩效及组织效益关联度； 2、薪酬政策、规则、标准、结果等关键信息缺乏有效沟通； 3、一线人员激励保障不足；分支机构、业务单位负激励较多；激励手段不够丰富； 4、福利项目不够完善； 5、员工关怀与员工关系活动不够系统。 形成原因： 1、薪酬体系的专业性与适应性明显不够，整体需要优化； 2、员工关系管理的专业能力不足。 七、人力资源团队建设问题： 1、人力资源团队的整体专业能力与成熟度不高，特别是分支机构层面； 2、人力资源团队在主动了解需求和主动提供支持与服务方面表现较差，服务时效与质量经常达不到要求； 3、人力资源团队的快速反应意识急待提高，对事业部、分支机构、总部部门甚至公司领导提出的需求响应较为缓慢； 4、人力资源团队士气不高、信心不足。 形成原因： 1、人力资源团队在专业化、职业化、服务精神等方面的胜任度普遍不够、得到的相应培训与指导太少； 2、过往人力资源管理者变化太频繁； 3、人力资源团队受到的负面评价太多。 八、人力资源基础事务问题 ： 1、人力资源管理事项规范性不强，主要表现在薪酬管理、绩效管理以及员工关系处理方面，经常有低级错误出现； 2、人力资源基础事务的流程化程度不够，能固化的流程没有固化，影响办事效率与结果跟进； 3、人力资源基础事务的原则性与灵活性兼顾把握不准，经常会因少失大，不是为效果而工作。 形成原因： 1、基础工作专业化的积累不足够； 2、基础工作的规范与流程缺乏定期检讨与梳理以及优化； 3、基础工作没有以结果的有效性为原则。 当前工作所面临的挑战 1、如何从以下方面推动组织变革、支撑业务发展。 1）组织模式与人力成本； 2）关键人才； 3）干部任用及晋升与员工职业规划 ； 4）绩效管理驱动与薪酬激励保障。 2 、如何从以下方面满足战略发展的需要。 1）战略人才保障； 2）新业务组织模式与发育机制。 当前主要工作建议 人力资源中心组织建设 1、