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解决方法 Company Logo LOGO Company Logo 联想控制供应链采购成本失败案例分析 组员：周佳艳 朱冬冬 丁伟燕 钱滢凯莉 童霁超 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成 联想集团简介 联想集团公司 从事开发、制造并销售最安全可靠 易用的技术产品及专业的服务 从1996年开始，联想电脑销量一直 位居中国国内市场首位 2012年全球企业第370强，全球个人 电脑市场的领导企业 联想集团 台式电脑 服务器 掌上电脑 主板 手机 打印机 笔记本电脑 平板电脑 收购IBMPC后，联想的供应链出现了问题 中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。 并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。 问题出现的原因 联想内部的一套“商机预测”机制对下 一个季度的预测失准，前后端相互责怪 上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡 零部件全球采购工作做的的确欠佳 联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化 联想的“商机预测” 联想的“商机预测”机制 当自己需要货的时候， 供应商并不是优先满足自己 招标需要一定的时间 是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制 联想控制供应链采购成本方案分析 前端震荡 商机预测机制失灵 成本上升 内部管理提升 压缩外部采购成本 公开 招标 价格最低的 供应商 供应商市场预测紊乱 很难建立 合作伙伴 全盘市场计划被打乱 供应商 成本提高 成本 转移 供应商剔除联想 零部件采购不到位 联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化 联想深入细分的产品线 产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享 零部件需求的 复杂化和紊乱 联想的供应链直接反映联想体制的三个问题 核心层的知识结构、知识更新方式不够 1 对虚拟大企业的全流程管理 和知识管理不到位 2 传统低价格低成本成功模式与 建立共生共荣的敏捷供应链相脱节 3 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 可以保证所采购的原材料与外购件的质量，既减少采购的直接损失，又保证生产正常有序地进行。 降低了原材料与外购件的采购成本。 可以大幅度减少原材料与外购件的库存。 JIT采购模式 它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。 采用JIT采购模式 项 目 JIT采购 传统采购 供应商选择 单源供应 长期合作关系 多源供应 短期合作关系 采购批量 小批量 送货频率高 大批量 送货频率低 供应商评价 合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。 只评价合同履行能力 磋商重点 长期合作关系、质量和合理的价格 获取最低的价格 运 输 准时送货，采购者负责计划安排 较低的成本，供应商负责计划安排 包 装 特定要求 常规包装 检 验 开始时逐步减少，最终取消 收货、点数统计、质量鉴定 信息交换 快速、可靠 一般要求 解决方法 给高速飞行的飞机加油， 给高速行驶的汽车换轮子 对整合供应链的难度的比喻 Company Logo LOGO Company Logo