网易企业自身调查精选.doc

网易战略：广积粮、缓称王 第一大业务是门户。 第二大业务是游戏。 第三大业务是工具。 第四大业务是娱乐。 第五大业务是电商 第六大业务是教育。 和大多数人的想象不同，网易系擅长做产品，和丁磊的关系很小。或者说，丁老板对于网易产品最大的贡献，就是高度分散的权力结构。 网易的大部门分为“游戏、邮件、北京门户、北京有道、杭州研究院”。虽然丁磊到处插手，但这几个部门的大BOSS才是真正的实权派。在具体的业务管理上，他们又比较放权给中层。 最大的原因就是“中层话事”。由谙熟业务，比高层更年轻，更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权。只要高层同意立项，目标和方法都由中层来制定，高层插手不多，甚至许多立项也由中层来推动。而丁磊好奇心旺盛，到处插手，以至于精力分散，实际上捣不了多少乱。当然他插手那阵子也会鸡飞狗跳。 内部有句至理名言：多拖一下，丁老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。 在大公司做好的产品，一定是自下而上，而不是自上而下的。60后70后年纪大了，活在自己的小圈子里，绝大多数并不了解用户，不了解2010年后的产品市场，既不懂产品，又有宏大的追求。让他们来管产品，尤其是管创新产品，一抓一个死，早死早超生。 第二个原因，是网易内部几乎没有KPI文化。 我在门户，在杭研的5年多，都没经历过KPI文化。立项是要报目标的，最后没完成，也不会把你怎么样。产品做得好与坏，主要靠产品经理的内心热情来驱动，不靠金钱驱动，更不会为了完成数字而打乱节奏，频出茅招。 KPI这种东西，只能刺激执行力，对产品的创新与品质都是一剂毒药。成熟的业务体系用KPI管理是可以的，善变的新业务也上KPI，那就是自挂东南枝。 第三个原因，是网易没有产品大战略。曾经在邮箱和相册上作大投入，也尝到了甜头，但泡泡与易信负于腾讯，博客与微博负于新浪，2010年后，举公司之力的产品大战略多尝败绩。 丁磊更像是一个商人，而不是互联网冒险家，赌性不重。新业务一旦进入资本层面的烧钱竞争，他就会断然放弃。2008年不参与团购大战，2009年不参与视频大战，2011年不参与云盘大战，都是因为丁磊认为烧钱太狠，而盈利无期。事后盘点战场狼藉，叹一声老板英明。 既然不参与刚正面的烧钱竞争，网易的产品策略只能以中小投入为主，不去赤裸裸地拼资源，便格外注重创新与体验。再加上目标模糊，分散投资，多种几个项目看看谁能开花，也就给了产品经理发挥才能的机会。 第四个原因，丁磊本人是有情怀的。此处非贬义。 我在文中说丁老板是个商人，他看见肯定很生气，内心深处他可能认为自己是一个文人，至少是文艺中年。(就算是，也是个神 叨叨的文艺中年)同时，他可能是互联网富豪中道德感最强，孩子气最重的一位。再加上游戏部门高营收的支撑，他可以用“玩具”的心态来对待产品，从他的个人 爱好与好奇心出发，去支持轻博客、音乐、阅读、新闻等产品。 这样做好的一面是营收压力小，自由度高，坏的一面是资源投入不足，2014年还听到老同事对此多有抱怨。毕竟既不赚钱，又没有清晰的市场生态战略，指望公司猛投钱不大现实。但也正是这种相对放松的管理环境，不着急赚钱的平和心态，更容易激发创造力，做出好的产品。 我2006年加入网易，发现这家公司风格奇特。外人骂自家公司的时候，新浪搜狐腾讯阿里百度的员工多有不忿，而网易员工 怡然自得，甚至自黑成瘾。所谓对网易的归属感，往往是对独立思考，独立人格的归属，并非依附于一家公司一个老板。网易门户重文人气质(品位好)，杭研和有 道则有浓厚的工程师气质(研发强)，这些企业文化来自丁磊选定的公司高层，再由高层选拔中层，中层选拔基层，一层层传递下去，构成做好一款产品的团队基因。 所以网易在职和离职员工擅长做产品，也是有迹可循的。团队本身就擅长这个，在不强调KPI，不急着赚钱的大环境里，有许多兴趣驱动的产品项目练手，由谙熟业务的中层来话事，做不好产品那才是怪事。 为什么Bilibili和网易云音乐能培养出死忠粉？ 这是著名短租网站Airbnb创始人Brian Chesky在去年的一次演讲中的一个忠告。中文翻译过来就是：宁愿有100个“脑残粉”，也不要有100万人觉得你的产品还不错。由此可见“脑残粉”对一款产品的重要性。 今天，当我们在讨论“脑残粉”时，其实我们指的是忠实粉丝，也即话题里提到的“死忠粉”。对于移动互联网产品来说，即品牌忠诚度高的用户。当这种忠诚度变成一种狂热地“安利”，那么这款产品已成功了一半。 B站和网易云音乐就是这样，不多的能被用户狂热自发“安利”的产品。那么为什么他们能培养出那么多死忠粉？我分析可能是因为以下几点： 1、活跃、有人情味的社区氛围 我曾经问过身边的人为什么喜欢B站，为什么喜欢网易云音乐，这是我收集到的占比最高的答案，也是我自己认为应该排第一的答案。 无论是B站的弹幕，还是网易云音乐的评