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深圳中航开业 运用平衡计分卡提升内部执行力 ——中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司 摘要：平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。 关键词：平衡计分卡 绩效考核 执行力 一、引言：1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton 带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。该小组开展这项研究源自这样一个想法：依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。平衡计分卡一般由四个方面组成：即财务、客户、内部经营过程、学习与成长，如图4-1 图1 二、 案例介绍 本案例选自深圳中航，该公司由于经营管理不善，曾经一度使公司出现盈利难度加大甚至亏损的困境。从2003年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了根本原因所在。深圳中航是一家以投资实业为主体的战略控股公司，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业，拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航物业、中航商贸、格兰云天大酒店、上海宾馆等一批具有影响力的知名企业。作为战略控股企业集团，面对国际环境、国家宏观政策和外部竞争环境的改变，如何保证投资企业在其业务领域持续领先，形成不同业务间的协同效应，实现集团利益的最大化，是深圳中航战略控股公司面临的重大的挑战。为应对多元化业务管理带来的挑战，2006年，深圳中航战略控股公司开始深入实施平衡计分卡战略管理体系，加强集团和各投资企业的战略管理一体化，实现成功对接，形成企业合力。 由于公司业务多元化带来的管理困难，使得深圳中航在激烈的竞争中面临重大的挑战，要想“成为有较强国际竞争力的投资公司”，公司迫切需要提高不同业务间的协同效应，全面提升综合竞争力。 三、 现状分析 深圳中航集团在1992年以前属于创业起步阶段，和大多数具有央企背景的实业集团一样，深圳中航在改革开放之初充分利用特区政策和窗口优势，涉足的产业非常广泛，在短缺经济时代的特殊背景下，这一大集团发展模式契合了当时市场的需求，集团规模迅速扩大。但随着市场竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。到了2002年，受产品价格下降、上市公司计提拨备等影响，深圳中航集团出现了20年来的首次巨亏。 面对严峻的局面，中航人开始反思，特定历史背景下形成的多元化经营局面究竟该如何革新才能保持其生命力？2002年底，集团确立了“以变革求发展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，既不机械地一刀切搞所谓专业化，也不任由散乱的多元混杂持续下去，而是结合实际，选择具有优势的产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。深圳中航集团把总部定位为战略控股公司，加强对各业务单元的战略管理，建立起以年度经营计划、财务预算为核心的业务管理体系。此后仅3年时间，深圳中航集团主营业务收入便从2003年的35亿元增长到2005年的近80亿元，年增长率达37%，利润总额年增长率更达到51%。今年上半年，深圳中航集团实现主营业务收入已经达到46亿元，同比增长39%；利润总额2.8亿元，同比增长193%；预计全年营业收入将突破100亿元。而集团下属的上市公司更是出现了业绩齐飞的现象，三家内地上市公司飞亚达、深南光、深天马的中期利润分别同比增长160.97%、185.17%和36.23%。 从图2可以看出，深圳中航集团涵盖深圳中航集团股份、深天马、深南光、飞亚达、中航物业、中航酒店、中航资源、江南信托、江南证券、江南期货等多行业企业集群，是多元化运营的一个经典案例。作为一家横跨多个产业的适度多元化企业集团，深圳中航集团历经2(来自:W