华彩集团管控论道系列——集团战略j与集团管控的六个谎言(一).docVIP

华彩集团管控论道系列—— 集团战略与集团管控的六个谎言（一） 作者：华彩咨询集团总裁——白万纲 联系作者：mars.bay@? ???有一个笑话说得好，有一个大学教授失业了，去消防队应聘，消防队教了他一个技巧，火着了以后怎么扑灭，他学会了，然后这个消防队长培训他第二个技能，就是一个杂乱的屋子里怎么防火，你看怎么防火，他先启发式地培训这个大学教授怎么防火，这个大学教授上前就把火点着，这个消防队长说你怎么把火点着，大学教授扬扬自得地说，你看这个情况我熟悉。事实上很多咨询公司之所以抓着他会的那点不放，他就是每次把问题先简化，或者处理成他处理过的样子，熟悉的样子，而他忽略了上面两个层面的问题，也是需要探讨的。现在很多公司为了把战略能够工业化地制作，因为你要知道，一个战略顾问，很难培养出来，真正能够做高级战略的顾问，举世而言，也没有多少。但是咨询是个工业化的产业，大量的要接单子，所以他们的这个做法，也是有他商业考虑的，就是太牛的这种单子，我不相信他们想不到战略真正应该是这样的，集团层面、总部层面和单元层面，但是上两个层面所耗的精力，远远比过第三个层面，我们用比例来说的话，起码是10：1，但是光把最下面一个层面做好以后，他就可以拿到钱了，他就没有积极性去做上两个层面，而上两个层面很有可能通不过，吃力不讨好。如果要做上两个层面的话，要对当地政治、文化、政策要做非常大的研究。集团绩效管理内部控制体系设计 ???也因此很遗憾的是，中国本土公司，都没跳出来做这个研究，其实这是本土公司，战略一般来讲，肯定不是跨文化的公司能够做的，理论上应该是本土公司最后一个和最大的机会，但是很遗憾的是，中国战略大单，基本上都被西方公司拿走，西方公司一个非常大的缺口就是，中国目前正在学习我西方的发展，我西方已经比你先进30乃至50年了，我们过去几十年前过的案例，基本可以拿到你中国，完全可以适应。所以你们看到，第一财经有一档节目，就是决策，还是脑力激荡什么的，一般探讨2、30年前哈佛做过的案例，然后由现场的人做各种研讨，研讨完以后，再把哈佛当时研讨这个案例的背景和结论拿出来，而且令在座的嘉宾都感到非常新鲜。请注意，这是十几二十年前的案例，我们都感到很新鲜，战略上出现这样的怪事，也是不觉得太奇怪，太出格。 ???然而，华彩的集团战略理念给目前市场面上的集团战略迎头一击。第一，集团战略是子公司战略的加总，被我们推翻了。第二，西方的这种分析型战略，一步一步走的战略是最科学的战略，也被我们推翻了，我们发现在发展中国家，市场不对称，信息不对称，你一步一步推来没有任何意义，你是基于一些错误的假设和前提的。所以我们把这种分析型战略推翻了，就是基于数据和逻辑一步一步来的战略推翻了，我们认为战略就是构建的过程、思考的过程，一个想象力的过程，因为本身你的商业模式就是错的你有什么好分析的，分析只是说，你大的上面已经没有什么进步了，微观上改变一下，才能用分析型战略，但是整个事件本质上是创新，根本不能用分析型战略，这个也被我们推翻了。第三个，西方为了麻痹和简化战略方面的任务，就普遍地假设，多元化业务就是若干个专业化的组合，一个集团下面多元化，那么我就给你组合，哪些是明星，那些是病猫，那些是金牛，他就把下面的业务，优良中差劣打一个分以后，那你对有些投资，任它生任它死，有些就掐死，这样就把集团战略处理成一堆专业化战略的组合，我先做个专业化战略，然后再给它加上一个帽子，凑成一个集团战略。这三个铁条都被我们一一推翻了，也因此我们集团战略，事实上是我们最大亮点，迄今为止，我们所到之处，所讲之处，所听的公司，没有一个不服气的。 ???第二，集团管控根本上是集团战略的一个管理体系。做集团管控，集团战略要落实，落实过程当中，各个子公司，因为你们不要忘记了，子公司里还有中小股东，中小股东和大股东想得是不一样的，另外子公司里还有职业经理人，子公司里的职业经理人和母公司想的肯定不一样，他至少还有一个个人利益问题，但是一个集团里面的子公司的经理人，特别容易和大股东不一样，因为对母公司来讲，要照顾的子公司太多了，不可能把每个子公司的利益全部照顾到位，所以他只能是整齐划一的大一统的大锅饭，尽管有些差距，它差距不可能太到位，会让有些很好的子公司吃亏，以及会让一些很差的子公司占便宜，但是身处其中的人不会这么看，当他感觉到一些不公平的时候，这个不公平就会放大，再加上在一个集团的发展里面，子公司在某些时刻要吃亏，和要做牺牲，所以这两个原因，一个是个人利益照顾不到位，另外呢，在大组织里面的渺小感，这两种原因促使子公司会捣乱。一个集团战略一旦制定以后，要由总部和集团牵头，由各个子公司分别去落实，各个子公司在路上会瞎跑，就像赶一群猪去村里面供销社交掉一样，有些去吃草，有些到水沟里要打个滚，总部的人就像牧羊人一