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采购价格分析与成本控制Lecturer :马晓峰 目 录 第一部分 先进公司采购管理现状 第二部分 价格分析与采购成本控制 第三部分 供应商管理与成本降低的关系 第四部分 真正招投标管理下的成本控制 第五部分 采购谈判的谈与判 2 采购组织 1 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系: 2 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 3 客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案 三无客户 有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 4 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 5 监督执行这些数据 6 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 7 反馈 8 根据反馈来修正—3（预测数据的流程） 9 再次执行，并固化 预测执行的数据分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出） （此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1） 缓冲数据 执行数据（最后执行数据） (1) 前 提 成本不等于单价 成本的若干个组成部分 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上 考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核 采购成本的最后确认别忘记有库存的成分 采购的最高境界是执行 (6)其他因素的介入对价格的影响 进口的关税 进口备件与设备(单件与整机)的区别 技术障碍与贸易壁垒 科技行业的补贴 自有或代理专利权的年限与费用的分摊 供应商生产规模的扩大与产能的萎缩 人工的熟练程度 技术步入成熟期 更新换代的频率更加突出或步伐加快 注意供应商固定成本与可变成本的变化 溢折价采购 …… （以上分析条件在面对强势供方时无效） (2)开发与供应商信息的索取 注重开发方式及信息来源渠道 注意我们的需求 ----质量、价格、交期、服务等 注意维护这些供应商的信息 ----防止信息垃圾的充斥 注意更新我们的需求 招投标工作的流程和策略 公开我们的需求 质量 成本 (弹性的区间) 交期 服务 其他 最关键的是要量化其需求,绝对不能太朦胧 报价操作（步骤三） 报价操作（步骤四） 第五部分 采购谈判的谈与判 谈 和 判 买方或卖方占优的时候 100米跑的5个20米 流程分解 签字 切莫回头 谁占优没有关系，关键是谁找到切入点 MBO管理帮助你 报价操作（步骤二） Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 点击“投标报价” Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 阅读报价指南完毕，点击“确定” Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 切实为供方服务 关注实时报价 关注行业，为供方提供准确需求 供方需要我们的准确数据 帮助供方省去商务成本 认真解决处理每个供方投诉 搞好一切关系，不管利用什么（潜规则） 跟踪 （2）真正的技巧 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. (3) 提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心 1.提前设置前提条件 2.提前设置障碍,以作为未来谈判的筹码 3.任何障碍都要有强有力的理由作为后盾 4.及时沟通 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET