T3.软件项目管理及其实现-V4.docVIP

软件项目管理与实现 1. 前言 看了很多有关项目管理的文章，不少是介绍PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)项目管理知识体系方面的内容。其实PMBOK所涉及项目管理都是些与国计民生有关的大型工程和计划，如：曼哈顿核发展计划、阿波罗登月计划，我国的154工程、巨浪工程以及一些大型水利工程等。这些大型工程和计划有的要单独成立一个单位，有的则需要国家从各个系统抽调一些人员临时成立一个指挥部进行统一的管理才能高效的完成任务。对于这些大型复杂工程的项目管理，当然需要PMBOK所说的9类管理（或称9大知识领域）即：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。但是，对于一个软件企业根据与用户签订的合同，而形成的软件项目来说，对它们的管理就不需要考虑这9方面的问题，只需考虑范围、时间、成本、质量、采购等几个问题就足够了。其实就我国IT行业的软件项目来说，它们采购的设备（无论是硬件或者是软件都是国际品牌产品）不存在质量问题，因此采购管理可以弱化。而项目的范围就变成了用户的需求（包括功能和性能方面的要求），这正是软件工程所要解决的首要问题，可以放到软件工程的需求阶段去解决。这么一来，软件项目管理的核心问题只剩下时间（通俗讲是工程进度）、成本和质量这3个要素。 2.限定 本文所讨论的项目管理，仅指软件企业根据合同进行自主开发的应用软件项目，为以后叙述简洁起见，软件项目简称为项目。 3.术语定义 ·软件项目 是软件企业根据合同，在规定时间和预算范围内，按某种规范，达到预计收益和合同规定目标的一次性任务。 ·项目管理 是通过项目的启动、计划、实施、控制与结束等阶段，为使成本、进度、质量控制在预定范围内，所进行的分析和管理活动。 ·管理要素 是构成管理的必要因素和要解决的关键性问题。 ·质量计划 是利用资源，为达质量目标而对产品的质量活动和顺序做出规定的文件。 ·里程碑 是软件开发过程中的“阶段”的终点和标识。这些阶段可以是需求分析阶段，概要设计阶段等等。 ·基线 是软件开发过程中最重要的里程碑，不过基线更强调的是一个开发阶段到达里程碑时的结果及其内容，如：功能基线是经过评审和批准的需求规格说明书。 4.实现过程 项目的生命期可分为“启动、计划、实施、控制与结束”等5个阶段，其中贯串了三类过程（管理过程、开发过程和质量过程）。 1） 管理过程：涉及项目组织和管理； 2） 开发过程：涉及具体产品的设计和生产； 3） 质量过程：涉及设计评审、测试验证和验收确认； 只有将这三类过程结合起来，才能很好完成整个项目的管理。 4.1 管理过程 软件项目的管理与通常的日常事务管理是不一样的，通常的日常事务管理是通过企业和部门的规章制度来实现的，而软件项目的管理则需通过编制计划、收集实施数据和控制来加以实现。管理过程会产生一系列的文件和记录，如：立项书、计划书（开发计划-质量计划-成本计划）、控制（里程碑控制-成本控制）记录、验证交付记录、总结报告和维护记录等。 4.2 开发过程 软件开发过程是把用户要求转化为软件需求，把需求转化为设计，把设计转化成代码，然后再完成代码测试和文档编制，使软件投入运行的过程。开发过程中的各开发阶段（需求、概要设计-详细设计、编程、测试、交付、维护等几个阶段及它们的完成标志，即相应的里程碑）是项目管理过程的重要标志。配置管理在设计变更-变更评审-基线控制中，对保证软件质量起了很重要的作用。可见，如果软件开发按软件工程要求的步骤进行，设计变更按配置管理的要求执行，那么软件开发过程就应该没有什么问题。 4.3 质量过程 质量保证原本是企业为确保产品质量，取得顾客满意和信任，而建立的一套过程、标准以及实施的全部活动。质量保证过程，严格来讲是管理过程的一部分。自ISO 9000质量认证，被广大企业接受以后，往往在企业内部专门成立一个质量管理部，对产品的质量进行统一的监督与管理。因此，质量管理便成为项目管理的一个重要组成部分。软件的质量是通过对项目的需求确认、设计评审、测试验证和验收确认等环节来实现的。配置管理则对设计过程中的修改进行评审、标识、记录、追踪和控制，最终形成质量可靠的软件产品。 4.4 项目管理要素 项目管理要素有以下几点： 首先是项目范围，即项目的描述，通俗地讲就是项目要做些什么（需要那些功能和性能），这些都应在软件需求规格说明书里加以详细地说明。 项目资源投入，合同签订后项目启动时，必须要投入资源（包括：人力、开发设备和外购设备），组建项目组，项目才能开展工作。 时间进度，项目组建后，项目经理必须制订相应的开发计划、成本计划，以便指导以后的工作并作为项目控制的依据。 项目质量，为确保软件质量应制订质量计