执行力分为于四层.doc

执行力分为四层：总裁执行力，高层执行力，中层执行力，基层执行力。 总裁执行力是战略执行力，战略就是执行。所以，一家公司的总裁如果没有战略，这家公司最大的执行力其实已经没有了。或者说，一家公司的总裁如果有战略，员工与管理者就不会那么辛苦了。 结论：如果一家公司强调执行力到了偏执的地步，只能说明总裁的战略能力不足够！ 高层执行力是领导力，领导力就是执行力。所谓领导力，不是权力，是影响力，是人们自愿跟从的能力。而所谓领导者，是那些能够带领人们去创造奇迹的人，所以，一个组织如果没有执行力，当领导者没有凝聚人心的时候，执行力就出问题了。 结论：人们不会跟从一个人，人们只会跟从自己的内心，所以，重要的是获得员工的心，而不是某个具体的人。 中层执行力是流程，流程就是执行，流程是把说的变成做的唯一的通道，一个团队没有流程，就会十分强调权力，用权力来代替流程，政府组织与公共组织时常使用这种“权力”资源来实现自己的目的。权力实际上是毒品，会让人们丧失服务意识，忘记自己从哪儿来，又要到哪儿去！ 结论：如果没有结果，那就是因为没有一个实现结果的流程。如果没有执行力，那是因为没有一个执行力的流程。中旭的3S执行力系统，就是从这个原理出发的。 基层员工就是行动，行动就是执行力！员工是具体的实施者，如果一家公司没有执行力，那很可能是员工谈得多，做的少，聪明战胜了认真，理由战胜了结果。论语说，“民可，使由之，不可，使知之”，我深以为然！ 结论：行动不一定有结果，但不行动，一定没有结果！ 曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，99%是因为系统，而不是员工。但我们大多数人却认为，企业发生的问题，99%发生的问题是员工的问题，不是系统问题。因为系统问题的最大短板是老板，管理的目标是达成系统的目标，而最容易影响系统目标的就是老板。一个员工对系统目标影响的程度是微乎其微的。 企业目标是盈利率与竞争力与执行力。系统的目标是什么？从股东的角度看，目标是盈利，即盈利率，而从客户的角度看，目标是价值，为什么客户会选择我们的产品，这是竞争力。从内部看，是员工满意度，这是执行力。管理者的任务，就是在这三个方面设定目标，然后去看实际的执行中[实际结果与目标之间的差距，差距的背后是问题，企业家与管理者天生是为了解决问题而存在的。 问题的定义：现实与目标之间的差距才是问题，如果目标都可以实现，那你就没问题。企业家把目标提高，就存在问题了。你选择了什么目标，就选择了发现问题的角度，等于选择了什么样问题，比如选择盈利目标有三个：利润（赚了多少），投资回报率（多少投入），现金流（赚的是现金还是帐面指标），这些盈利目标，都等于在说，企业所有的问题都是投入产出问题. 目标决定战略，战略决定流程，流程决定结果。从这种逻辑来看，提高结果等于流程的优化，而流程的优化取决于战略目标，战略目标是什么？我们的目标不是盈利，因为所有的盈利对应的是客户价值的增量，正确的提问是：多采购我们的产品，提高支付价格，不与竞争对手合作，客户对我们有什么新要求？而这个新要求就是我们的目标，约束我们实现目标的阻碍因素是什么。 一般的成本会计认为，产品成本=变动成本+固定分摊，而变动成本与分摊是与规模对应的，所以，这种观点认为，企业要赢利，就大量生产吧。但生产就会产生库存，库存是万罪之源，库存是杀手，所以，我们要的并不是大量生产的规模利润，我们要的是赢利的生产。 这就是TOC管理会计的理论，真正实现现金销售的产出才是真正的效的产出，也就是说，有效产出=销售收入-变动成本。利润（NP）=有效产出-运营费用（OE）=SR（销售收入）-VC-OE。所谓运营费用（OE），就是为赚钱而花的钱， 有了这样一种新的管理视角，然后我们来看一下如何提高利润？提高利润的很重要的前提是有效产出，而提高有效产出的前提在于从客户出发，比如说，好卖的产品没有货，比如客户要的货不及时，这都会影响销售。在中国，大量制造性企业的问题是不能够及时交货，如果我们的制造业能够保证准时交货，那么，销售额会大大增加。 有效产出是一个什么游戏，有效产出是一个“拉动式”游戏，意思就是说，通过客户价值来决定竞争力的因素。因为销售额等于客户明确认知的价值+客户没有明确认知的价值，所以，把企业创造价值的过程做透明，让客户清楚知道他付的价格中，那一些是你创造的价值，这样一来，客户就愿意与你形成战略伙伴而不是购买了。 什么是责任？ 所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的： 一：事情与自己有没有联系，与自己没有联系，就没有责任。 二：事情的