SCMA1全球通路之问题与供应链管理之发展(阅读).pptVIP

SCM – 全球通路之核心問題與供應鏈管理之發展 大綱 一、全球通路之核心問題 - 長鞭效應 二、供應鏈管理之發展 三、克服長鞭效應的方法 四、供應鏈整合 一、全球通路之核心問題 - 長鞭效應 在傳統全球通路中愈往上游走，訂單數量變異性愈增大的現象就是所指的長鞭效應(Bullwhip Effect)。 長鞭效應 在檢視幫寶適紙尿褲的需求時，寶僑家品(PG)的高階主管注意到一個有趣的現象。 零售商的銷售是相當一致的，沒有特定的一天或一個月有需求嚴重上下起浮的狀況。然而，配銷商下給工廠的訂單比零售商的銷售量大出許多。寶僑家品給它的供應商的訂單變動甚至更大。 長鞭效應 長鞭效應 長鞭效應 全球通路中變異性增加的主要因素 全球通路中變異性增加的主要因素 全球通路中變異性增加的主要因素 全球通路中變異性增加的主要因素 全球通路中變異性增加的主要因素 二、 供應鏈管理之發展 企業存在的理由即在服務市場上最終消費者(End-consumer)的需求。為達成上述目標，企業即需建構商品或服務通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業的產品或服務，送達最終消費者，供其使用與享用。通路中，各家企業之間的關係及互動特性，又有多種型態，有些十分鬆散，有些又十分密合。 供應鏈之形成 供應鏈之管理 供應鏈之管理 供應鏈管理之效益 供應鏈管理之挑戰 供應鏈管理之挑戰 ◎波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力…等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。 ◎美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨。 ◎IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。 供應鏈管理之挑戰 3.即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統變數亦是一個重要的考量。 隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基於此，使得在系統成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。 供應鏈管理之挑戰 4.供應鏈中產生了許多的新問題，且企業對這些新的問題並沒有較為清楚的了解。 例如：在高科技產業中，產品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產一次的機會。不幸的是，由於這些都是屬於新的產品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預估出顧客的需求。產品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當常見的。顧客的需求上，也變得十分的困難。 三、克服長鞭效應的方法 降低不確定性 最常使用來減少或降低長鞭效應的建議就是透過整個供應鏈做集中式需求資訊來降低不確定性。 三、克服長鞭效應的方法 降低變異性 利用降低存在於顧客需求程序的變異性，應可減少長鞭效應。 當零售商使用EDLP，它提供的是一種產品單一且一致的價格，而不是在提供一平常的價格一定期限之價格促銷。藉由消除價格促銷，零售商可以消除許多在促銷中會發生的需求變異性。所以，每日最低價策略會導致更大的穩定性，也就是更小變異性之顧客需求型態。 三、克服長鞭效應的方法 減少前置時間 前置時間通常包括兩個元素：訂購的前置時間(亦即，生產及運輸貨物的時間)及資訊的前置時間(亦即，處理訂單的時間)。這個區分是很重要的，因為訂購的前置時間可透過越庫作業的使用來降低，而資訊前置時間可透過電子資料交換(EDI)來降低。 三、克服長鞭效應的方法 策略夥伴關係 長鞭效應可藉由任何形式的策略聯盟來減少。這些策略聯盟改變了供應鏈中資訊分享及存貨管理的方式，所以有可能能夠減少長鞭效應的影響。 在賣方管理存貨 (VMI)運營方法中，供應商在顧客所在地管理他的產品存貨，因此必須在每一期間決定手上要持有多少存貨及要運送多少給零售商。在VMI系統中，供應商無須依賴顧客所下的訂單，因此完全避免了長鞭效應。 範例 1996年秋天，Warner-Lambert，一個消費品的製造商，及Wal-Mart，一家大型量販連鎖業者，開始了一個協作規劃、預測及補貨系統的研究(CPFR)。這個軟體系統可協助在零售商及製造商之間做預測。CPFR使得預測文件的交換變得容易，也使未來銷售促銷活動及過去銷售趨勢的傳遞變得容易。這個軟體讓每一方很容易能夠檢視相關訊息及添加新訊息。 四、供應鏈整合 供應鏈中不同階層都有互相衝突的目標，也因為如此，才有必要在供應鏈的不同階層中做整合。 藉由謹慎使用可取得的資料，我們可以降低供應鏈系統的成本，同時能夠考慮這些互相衝突的目標。這在一個集中式的系統中較容易做到，即使在一個分散式的系統，也可能必須找出誘因來促成供應鏈設施的整合。 供應鏈中互相衝