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销售预测（产销平衡）流程优化 在很多企业，老总最容易听到的就是部门之间的争吵。 物流部门向老总反映现有的仓库都不够用了，要租用新的仓库，因为库存在不断地上升。物流部门抱怨生产得太多，而销售得又太慢。 销售部不会与物流部吵架，他会与生产部门吵架：我要的东西没给我，我不要的你给了我一大堆。 而生产部就会反击：你要的我都给你了，可生产了没10天你又变了，但我的排产是按照月度进行的，等你告诉我的时候已经来不及改变了。如果这种情况经常出现，生产部就会对销售部产生怀疑：你要的数量是不是正确的，型号是不是合适的，是不是过个10天半个月又有变化？ 预测的重要性怎么强调都不过分 B公司营销系统有信息部、营销部、广告部等主要营销部门，营销系统与生产系统相互独立，生产系统按营销系统的需求指令安排生产。 由于预测的准确率在20%～60%之间徘徊，因而，要么产生大量库存积压，要么断货。积压库存在旺季结束后一般要降价，降价幅度根据产品更新状况和当年空调降价情况而定，幅度在10%～35％之间，损失至少将有：库存占压资金损失、库存商品贬值降价损失、库存费用、调货费用、广告费浪费和相关管理费用。B企业一度占压了10亿元的资金，造成现金流发生困难,利息损失约2000万元，库存降价损失将达2亿元，库存费用损失、调货费用损失和广告费损失将达几千万元，而相关的管理费用则难以计数。 预测不仅数量失准，更严重的是对市场热销型号、功能、功率等重要指标的预测偏差大，对公司的传播、新产品研发等造成误导，使公司不仅蒙受眼前损失，还有未来一年的损失。 所以，合理安排空调产销平衡的最大盲点是预测，企业普遍感到难以入手，没有合适方法，经常绕过去。用简单但不科学的方法草率制订计划。但是这个问题是不能回避的，开始时的掩耳盗铃，必然导致结束时的目瞪口呆。 优化流程 一、用鱼骨图分析预测严重失准的可能原因（见图5），之后通过流程穿越来确认。 通过流程穿越了解到：大量的文件、数据和资料散置在各个部门，如过去3年按月分解的历史销售数据、产品价格与销售折扣政策、新产品上市计划、传播和促销计划、批零渠道发展计划、集团及连锁客户、专卖店市场动态及策略、产成品库存量、库存结构等等。有计算机，但是没有办公自动化或更高级的大型信息系统。实际的预测流程如图6。 二、行业相关最佳研究成果与实践 根据职责、权利和利益对等原则，预测组织机构设在企业的市场部或从事产销衔接、营销计划制订职责的部门，安排2～5个专职人员分成独立的两组专门从事这项工作，每一组应该有一名高级研究员/分析师，负责领导本组的预测工作。他们在行政上受所在部门负责人的领导，但在业务方面直接向公司最高营销领导人负责（至少向营销部门最高领导人负责），他们不必担任行政职务，但其待遇和级别应该界于基层和中层管理人员之间，市场部门的各相关科室负责收集提供他们需要的信息，他们负责指导各地分公司的市场预测，但是不行使管理职责。 根据PDCA循环设置科学的预测流程，可以不断提高预测的准确率。首先，市场部定期收集天气、居民收入和传播、促销、销售政策、价格、畅销型号产品特征及销量、市场占有率、库存等方面的自身与主要竞争对手的信息，由预测组编制预测指引，以市场部名义下发各地分公司，分公司按照指引所推荐的方法两天内进行区域预测，并上交市场部汇总。同时，总部预测组分别进行全国市场预测（允许并鼓励各自使用不同的预测方法）。然后，公司高层（至少由营销部门的首脑）主持有营销、生产、研发、物流、传播、财务部门高级主管参加的预测会议，市场部讲解分公司汇总预测，两个预测组分别介绍各自的预测方法和结果，会议分析得出最终预测结果。如果结果与分公司汇总的预测值差异过大，要征询部分主要分公司的意见和主要经销商的看法。而后，根据预测结果，结合库存，生产部门编制生产大纲，在紧接着召开的产销平衡会上，确定主生产计划，安排采购、生产和物流等配套工作。最后，在下一次预测会议上回顾销售与生产的实际完成情况，评估预测与销售和生产指标的准确性与可行性，对相关人员及时作出奖罚，预测组总结经验，改进工作。同时，对各分公司的预测进行点评，提出奖惩建议交市场部执行。 由于预测所需信息由预测组提出需求，市场部等相关部门收集提供，因此需要特别注意避免遍地撒网滥收信息的情况发生，因为每条信息的收集都要付出人力物力成本，需要分公司协助收集的信息要占用分公司紧张的人力资源。而超出了分析能力需要的信息不仅无助于预测准确性的提高，甚至常常使分析师无所适从，踌躇不决。 三、这个流程的主要问题是： 1.预测人员不够专业，预测方式单一。本土的公司在作预测的时候大多只是从书本上找些预测的工具，根本没有根据本行业、本公司特点和经验来建立预测模型，因此预测的误差极大。管理科科长不会把全部精力放在预测上，主办没有相应的能力，而他们的预测却要作为如