新一代供应链是么.docVIP

新一代供应链是什么 2013年普华永道第九次全球供应链调查，揭示了六个主要调查结果：1、认为供应链是战略资产的公司比不承认这种观点的公司业绩高出70%；2、领先企业注重最佳交货、成本和灵活性，来满足客户越来越苛刻的要求；3、领先企业为不同的客户群体量身定做适合其自身需求的供应链；4、领先企业将生产与交货外包，但是保留对核心战略职能的全球控制；5、在成熟与新兴市场，领先企业在不同的供应链能力上投资更多；6、领先企业逐渐提高对新一代技术和可持续供应链的兴趣。 　　针对供应链管理出现的这些变化，我们邀请普华永道管理咨询零售和消费品运营战略负责人孙朝阳、上海捷适同企业管理咨询有限公司总经理王红斌、一号店运营副总裁王海晖，共同进行了探讨。 　　 　　通过分组定制，企业成为变形金刚 　　过去几年经济周期变得不稳定，重大自然灾害频繁，这都导致全球供应链网络波动性加大；而且，网络渠道的使用催生了小额订单随时递送的需求，这些都对供应链灵活性提出了挑战。企业如何应对？ 　　在全球供应链网络波动性加大的情况下，最好的应对方法是通过供应链配置来满足市场和客户的差异化需求。 　　孙朝阳：最好的应对方法是通过供应链配置来满足市场和客户的差异化需求，通过领先的技术建立供应链的可视性，并且建立有效的决策机制，在有供应局限的情况下，对订单满足的优先级排序，使得服务水平和效率最大化。一种供应链配置就是供应链的一个版本，该版本已经被优化来满足某个具体客户群体的需求。例如，一个制造商可能会有两种不同的供应链配置：一种是为复杂/高端产品而设计，另一种是为标准产品而设计。通过利用不同生产地点甚至是不同的流通网络，每个配置可能服务同一批客户，货源来自相同的供应商。同样，一个制造商可能有两种不同的运输和物流配置：一种是为顶级客户提供的交货更加快捷、费用更高的配置，另一种是为价格敏感的客户提供的较低服务水平的配置。 　　王海晖：对于电子商务企业的供应链而言，仓库运营能力和“最后一公里”能力是关键，就前者而言，我们有三十万平米的仓储运营能力。我们可以在最短的时间内把顾客的十四五件商品放在一起、发出去。把这么多商品合到一个单子上，这里面其实有很大学问。比如，我们的系统会把具有相同关联性的订单凑在一起去捡货。此外，我们在仓库做了一个类似全球定位的系统，为仓库中每一个点位设定了一个三维坐标，所有商品的位置都维护在这套系统中。如果捡货员这次要去50个位置捡货，系统就会根据三维坐标设计出一条最优路径。在这里，成本和速度是成正比的。 　　王红斌：一方面我们要强调供应链的灵活性，另外一方面也要加强对客户需求的管理和引导，面对多样的选择，很多时候客户并不一定知道自己真正想要的是什么，通过推荐给客户预先设定的“选项包”，在满足客户不同需求的同时又会极大地降低需求不确定性对供应链的影响，从而提升供应链的效率及反应速度。 　　孙朝阳：我们看到，市场变化驱动企业在供应链上实施分组定制。以前的供应链都是一刀切，也就是不管多么复杂的产品、渠道和客户的需求，都使用一条供应链，但是我们的调查发现，领先的公司是根据不同产品、不同顾客和不同渠道进行细分，针对不同细分的组合，针对性地设计多条供应链，并且根据不同供应链的组合，开发端到端的流程，从而满足市场上不同客户的细分需求。在生产策略、库存策略、配销路径和运输模式等方面，根据不同的供应链分组进行不同配置，既可以满足客户多样化的需求，也可以在组内进行标准化。而且，我们进一步的研究发现，供应链分组的数量越多，越能满足客户的需求，领先企业比落后企业在一个渠道上的分组数量要明显多。 　　供应链分组是成本和效率的最优组合，这就好像人的五个手指，各有所长，长短有序，这样才会在资源的使用和利润最大化之间取得最佳平衡。 王红斌：我最推崇美国斯坦福大学李效良教授所提出的AAA型价值链管理原则，即敏捷力（Agility）、适应力（Adaptability）和协同力（Alignment）。这三者对于供应链管理而言，无论是过去还是将来，都特别有指导意义。 　　敏捷力是指企业对原料供应和市场需求的变化（包括需求增加或减少）能迅速采取应对措施。现在多数行业中的供需波动更快、幅度也更大，反应敏捷正在变得越来越重要。适应力指企业能及时适应市场结构和战略发展变化的需求，对供应链进行相应调整。企业要像变形金刚一样。协同力是指使供应链上各方利益协调一致，企业要做到使供应链伙伴与自己保持利益一致，使各方在平等基础上共享成果，共同承担风险。 　　我还想特别强调一下“价值链”这个概念。现在供应链管理不仅要满足传统意义上所说的将产品或服务提供给最终用户的“供应”的功能，更多的领军企业会更加强调供应链所能提供的战略价值功能。供应链上设计、制造、库存、物流等各个环节，都能为企业增加价