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马化腾如何掌舵后企鹅时代 2005年秋天，马化腾收到来自大洋彼岸的一封邮件。发件人是他的同事、长期被派驻在美国的腾讯国际业务高级执行副总裁网大为。在这封邮件中，网大为推荐马化腾关注一个用FlashVideo技术制作的视频网站——它的与众不同之处在于：任何用户都可以向上传输个人制作或收藏的视频文件，把它们分享给别人。而且，它正日益流行，已拥有上千万人次的访问者。网大为提醒马化腾：这个视频网站还没有找到真正的商业模式，如果我们下定决心收购，哪怕只是投资它的话，未来都可能是一笔真正划算的买卖。 考虑良久，马化腾和他的高层团队以“看不懂”为由，放弃了投资。一年后，2006年10月，这家腾讯错过的分享视频网站以16.5亿美元卖给了Google。如人们所知道的那样，它是YouTube。 但在骨子里，马化腾从未停止改变：多年来，他的竞争力来自于坚信“事缓则圆”的渐进革命。这家在创立的前六年都被行业严重低估的公司，不声不响地获得7亿多注册用户，并做出了300多款产品。而此刻，他还有着一个前所未有的宏大设想：把即时通讯、个人空间、视频、音乐等功能真正地串起来，构成一个“真正Web2.0社区”。谁将成为他下一个“学习”的样板？他毫不掩饰那个足以令很多人会心一笑的答案：Facebook。 另一个相对微小的变化是，这一年多来，马开始了与美国网络业的直接交往，他能列举出的新朋友包括Paypal创始人麦克斯·拉夫琴（MaxLevchin）及的创始人詹姆斯·洪（JamesHong）。要知道，无论是前者新创办的公司Slide，还是后者的交友网站HotorNot，其创新程度和看似并不明朗的前景，恐怕并不亚于当年的YouTube。 “我们现在的思路会好一点，也在考虑在国外做一些投资，包括一些游戏运营商和开发公司，”马化腾说，“但那些和商业模式不是直接挂钩的很多新事物，坦率地说，还是看不太准。” 探索者 关于腾讯，一个最为清晰的趋势是：它几乎参与到了中国网络业的各个方面，且在诸多领域取得了压倒性优势。坊间的一则玩笑似乎颇可回味：“过几年，腾讯该出操作系统了，微软都为它汗颜了。装腾讯Windows，上网用TT，聊天用QQ，下载用旋风，博客用QQ空间，棋牌用QQ游戏，看电影用腾讯影音，办公用腾讯Office，娱乐玩腾讯的网游，什么虚拟机，优化软件，系统工具，多媒体工具，腾讯一并拿下。” 更富戏剧性的是，近两年的互联网创业者在吸引风险投资的过程中，会被更为频繁地追究一个问题：“如果腾讯进入了你所在的领域，你怎么办？”在这个问题前，有足够底气的人毕竟凤毛麟角。 于是必须回到几个根本问题上：腾讯为什么能牢牢地踞守在中国互联网版图上的几乎每一块地盘，并令诸多对手心生畏惧？或者说，PonyMa（马化腾的英文名）为什么并没有成为onetrickpony（只会一种技能的小马驹）？他驾驭腾讯的300多个互联网产品（未来显然会更多），需要一个怎样的基本逻辑和方法？ 极容易导出两个简单的论断。其一是所谓QQ的“用户黏性”：无论涉足哪个领域，QQ忠实用户的顺势迁移都会转化为庞大的流量和潜在的现金流。其二是“模仿者”定律：腾讯并不致力于成为任何一个领域的创新者，它看到什么产品好就去模仿，以此不断地延展产品线，再利用QQ的平台获得用户。 廓清第一个误读并非难事：越是庞大的用户规模，就越难以让用户为某一产品批量迁移——如果缺乏对用户体验的统筹管理，臃肿的产品还会导致更多用户的背弃。而解读第二个问题，人们必须弄清楚的是：模仿对腾讯意味着什么？ 需要指出，在长达10多年的中国互联网历史上，腾讯几乎是唯一没有成长“模板”可供参照的公司：不同于新浪模仿雅虎、百度跟随Google、盛大充分吸收韩国网游的运营模式，腾讯早期模仿的ICQ从未能创造出一种成功的商业模式。 这就让腾讯的创业团队注定成为中国互联网生态圈中真正的“探索者”。尽管因为没有模仿对象而让融资变得艰难，但“无蓝图”也意味着无束缚，不必按照任何一种模式设计自己的成长路径。 取法乎韩 一个易被忽视的事实是，为了活下去，腾讯向外寻求借鉴时，就从未拘泥于热门概念频出的美国市场，而是对各种可能性都进行了尝试。结果是，韩国成为了其长期稳定的学习对象。 对此，马化腾的解释是：“在美国的环境中，任何互联网上的应用都是按广告模式收费的，在中国没有几年甚至十几年做不到。韩国不一样，韩国的增值服务非常发达。你必须要实事求是学习人家”——作为1990年代末期中国互联网创业公司中最难融资者，腾讯的确比其同行更“实事求是”。 腾讯与韩国模式的最早遭遇，是2002年11月。赴韩国考察当地互联网生态的一名腾讯员工在返回深圳后，向包括马化腾在内的管理团队大力