厂家应抓好主要产品营销渠道.doc

厂家应抓好主要产品营销渠道 　　从产品营销的角度来看，产品如何快速进入市场，其先决条件取决于企业是否拥有进入营销渠道。 　　我们很多企业拥有很多的系列产品，我们先有了产品再去销售产品。当我们猛地一下进入市场时，我们顿时发现，我们没有进入产品营销渠道。于是我们开始想到了借，借代理商的、经销商的网络资源。在这之后的战争，两方面同时发生，一方面来自市场终端的争夺战，另一方面来自代理商、经销商与厂家的斗争。处理的好，多赢，处理的不好，关系解除。 　　从市场的现实案例中，我们也可以看到这样的真实案例。如格力空调，自建渠道等。这些案例说明借来的营销渠道始终都不可靠。 　　如何掌控代理商、经销商不仅是厂家每一天都在考虑的事情？当然有钱谁都会赚，但问题在于谁都想获得更多的利润。因此，从渠道战略的角度，有魄力的企业都在考虑自建渠道或整合某种资源，实现控制渠道的目的。 　　有志于改写市场竞争态势的企业，其成功的根本经验在于持有产品营销渠道，只有如此，厂家才能在最后的竞争中稳操胜券。 　　从传统的角度来看，主要产品营销渠道是产品流向市场的通道，它主要由代理商、经销商、批发商、终端商组成。流速的快慢取决于流通中环节的多少。因此，主要产品营销渠道的模式因不同的企业而不同。 　　主要产品营销渠道模式可以分为：代理模式、流通模式、代理+流通模式、电子渠道、扁平化渠道终端模式（渠道和终端合二为一）等。这些模式的成功应用则是根据不同的因素选择性建立的。因此，只要企业拥有骨干通道，企业进入市场的阻力就会减少许多。 　　例如：红酒市场竞争激烈。在这个行业中，我们大致可以总结出几种不同的主要产品营销渠道销售模式。代理商模式、超市铺货模式、电子商务模式（比价、品尝体验）、专业市场分销模式（流通）、服务营销模式（会员酒窖储藏+配送）、消费终端拦截模式等。 　　说到底，主要产品营销渠道其实就是市场购物方式在演变，从传统的专卖店、超市演变到网络购买，再演变到体验后购卖，最后演变到配送上门或消费地的服务模式。究其根本就是红酒营销商不断地在抢占新的主渠道。因此，谁能扑捉到主渠道的趋势，谁就能顺势而为，做大做强产品市场份额。 　　此外，辅助渠道只是加盟市场分销和服务，主要向主要产品营销渠道遗忘和服务不到的客户群体提供二产品营销渠道、三产品营销渠道服务。这有可能会促使新的商业服务产生，也可能只是单纯地加密市场销售网点。因此，主渠道和辅助渠道在建设上，要分清主次，分清市场网络分布趋势和流向，通过梯队性建设，将主渠道、辅助渠道建设成为一张紧密服务消费者的立体式网络，在骨干网络、辅助渠道、加密网络的三层或多层包围下，形成整体的服务能力。当然，在实际运营中，要注意主干渠道与次主干渠道的演变趋势，只有掌控趋势，不断地培养新主干通道，才能持久长存。 　　对于具有远大理想的企业来说，借渠道不如边借边建主干渠道。或许，经过1-2年的辛勤耕作之后，企业具备了快速冲锋的基础。千万不要做脚不接地气的模式，那样，除了只会自寻死路之外，别无其它生存之路。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核