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小公司速成超级企业有妙招 发布时间:2010-03-02 作者: (供稿可赚钱，我也要供稿) 信息来源:互联网 　　到目前为止，小企业一直是居于领先地位的工作机会创造者，同时，企业家精神也一直是居于先导地位的美国经济复苏引擎。随着失业率的膨胀，我们比以往任何时候都更需要小企业的这种巨大能力。但是，一家小企业能成为“超级企业”（SuperCorp），就像IBM和宝洁（ProcterGamble）那种不断进步的大型公司吗？ 　　毋庸置疑，有些小公司确实可以一举跃过高高的障碍物，或者像谷歌公司（Google）那样，在不到10年的时间里，就从一文不名一跃成为数十亿美元的巨头。尽管能飞得如此之高的企业少之又少，不过，小企业依然可以通过承担战略性的社会责任而获得动力，无论其产品是巧克力块，还是计算机芯片。在我的超级企业候选名单中，就包括波士顿一家拥有60名员工、怀有不断发展远大抱负的房地产开发商。这家企业的创始人在其分包的工作、保证供货商的质量以及为房主营造舒适环境的工作中，一直严格恪守“端对端”（end-to-end）的责任。他很重视社区服务、“绿色建筑”技术以及工作场所的快乐。他认为，这就是他的公司在数十年来最严重的房地产危机期间依然保持赢利的原因。 　　这可不是什么理想主义，而是“组织2.0”（Organization2.0），是对21世纪的经济需求和社会需求的务实反应。不妨考虑一下以下四种方面，它们能让任何企业以同样的小规模一揽子计划创造革新、利润、增长以及社会公益。 　　超级企业会将员工团结在目标感（asenseofpurpose）之下，从而赢得影响力。对诚实茶公司（HonestTea）——一家创建于1998年，现已成长为最大瓶装茶生产商——来说，其目标不但嵌入了公司名号，而且也深植于企业的运营模式之中。正如对新一代知识工人的多项研究所表明的，鼓舞人心的目标有助于吸引、激励和留住最优秀的人才。 　　当以目标、价值观和原则来指导决策时，企业就可以给予人们更多的自治和自我管理了。共同的思想有助于解决争端，也有助于在一场危机中迅速做出反应。在黎巴嫩-以色列战争中，宝洁公司（PG）中东业务部比任何企业都更早地撤出了自己的员工，因为宝洁公司的每个人都知道做正确的事情。同样，在服务类公司中，拥有清晰价值观和原则的员工，也更愿意为团队队员提供支持，更可能超越顾客的期望。梅西百货公司（Macy‘s）等大型零售企业和威格曼公（Wegman’s）等小型食品杂货连锁企业的领导者，经常与一线员工讨论价值观问题。小公司可以更容易将目标和原则的讨论当作每周的例行活动，因为公司每个人都聚在同一房间里。 　　超级企业与终端用户有着密切的关系，了解他们的需求和问题，感到对他们的成功负有责任。不是躲在公司的围墙后面，认为自己的方法是最好的方法，超级企业会设法接近用户，并通过审视用户的背景环境来寻求新的构想。欧姆龙公司（Omron）——日本一家跨国公司——要求一线销售代表从拜访顾客的过程中寻找新想法。宝洁公司的领导者会经常拜访自己居住地的家庭。创建于1999年的互动营销机构Digitas公司，从运营伊始便寻求比客户自己更了解他们的业务，以期通过创新更好地为他们服务。 为社区做贡献可以激发创新，因为这需要以拓展性思维解决从用户角度发现的未解决的问题。在IBM公司为美国的公立学校提供的无偿法律服务中，为了观察教师的行为，为了在教学现场完善软件，技术开发人员索性驻扎在学校（有时候会住在翻新的门房里）。学校得到了最新也是最出色的技术，而不是“残羹剩菜”，这些技术是投入商用市场之前专为他们开发的。不妨设想一下：首先奉献某些东西，接着因对一项事业做出巨大贡献而得到好评，然后获得一项有利可图的业务。 　　超级企业通过扩展家庭责任而接触到客户，获得影响力。为了承担系统性责任——客户和公众对系统性责任的需求在不断增长，从供应商的供应商，到客户的客户，超级企业会在供应链的每个环节都建立伙伴关系——这也是星巴克（Starbucks）购买公平贸易（fairtrade）咖啡、李维史特劳斯公司（Levi-Strauss）和耐克公司（Nike）提高其亚洲工厂劳工标准的原因。 　　合作伙伴能帮助企业发现趋势，能给企业提供有关新能力的预报（在供应端），也能给企业提供市场的新偏好（在市场端）。墨西哥的全球性水泥公司墨西哥水泥集团（Cemex）为小规模的独立五金店创造了一个品牌，并给他们提供计算机、培训以及参与社区服务的机会。这些商店得到了生意，墨西哥水泥集团则得到了更好的分销渠道和终端用户信息。伙伴关系网络提供的业务能量比企业单打独斗要大。 　　在谈交易之前先谈论价值观，超级企业可借此赢得客户或伙伴。在欧姆龙公司所在的行业（电子感应器行业），半数销售人员拨打冷电话（coldcall）都会遭到回绝，然