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第4单元 资源配置 试题解析 组织在运营过程中需要很多资源，这些资源通常不包括（ ）。 （A）生产原料 （B）组织文化 （C）设备设施 （D）资金 B 企业的运作方式通常可被描述成输入、转化和输出三个过程。关于这三个过程的说法正确的是（　　　）。 （ A）产品属于企业运作的输入过程 （B）生产属于企业运作的转化过程 （C）生产属于企业运作的输入过程 （D）资源属于企业运作的转化过程 B 案例 “１６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料”——这是要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫：“你们怎么搞的？现在才完成２００个。”他刚刚开完会回来，并不知道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。 车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有责任，需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事，包括对产量、成本和质量的控制；对人的调配；计划的制定；机器设备的维修保养；车间房屋的管理；安全措施的实施；业务联系；人事问题的处理；上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作等。 工厂实行的是计件工作制，但有些工人还是工作不努力。一些工人每班不多不少只生产80个轮胎，但是只要他们没犯什么错，车间主管也拿他们没辙。 辅助工人的缺勤率很高，他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件（如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内给他们加薪的机会是微乎其微，因为车间主任是没有加薪的决定权力的。 其次是设备的制约。设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。机器一直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管在维修工人中的威信几乎是零。 还有一个制约因素是原料的供应。车间主管应将其１／３的有效时间花在防止出次品及催索未按期供货的原材料上。由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天８小时的工作时间内所走路程平均为１小时半英里。 资源是实现企业目标的（　　）。 （A）手段　　　　　　　　　 （B）方法 （C）前提　　　　　　 （D）核心 A 资源对于正常的运营来说非常重要，材料中涉及到的资源包括（　　）。 （A）设施、资金、劳动力　　　　　　　（B）原料、设施、数据 （C）原料、设施、劳动力　　　　　　　（D）数据、资金、劳动力 A 关于资源的说法错误的是（　　）。 （A）用来生产核心业务的资源是主要资源（B）用来支持核心资源的是次要资源 （C）轮胎和工人是次要资源　　　　　　（D）车间建筑和安装设备是次要资源 C 16台机器中就有9台机器出现问题。从资源管理的角度来看，之所以出现这样的问题，其根本原因在于（　　）。 （A）维修工的技术水平太差 （B）车间主管的计划不周 （C）机器设备的老化 （D）机器设备的超负荷运转 B “车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商”说明在资源管理的（　　）环节出现了问题。 （A）计划 （B）组织　　　 （C）监控 （D）实施 A 资源管理的流程不包括（ ）阶段。 （A）计划 （B）控制 （C）组织 （D）监控 D 案例 2001年之前，晨日公司通常需要11天的时间才能确定一个订单并将其交给供应商。并且从发货单的接受到供应商结算通常平均花费168小时。在2000年，整个的采购流程中，从开始的订单到发票核准，按人工处理计算平均要用492小时。但是，2001年以后，由于采用了一个新的资源计划信息系统，确定并出具订单只需要2个小时，而结算则只需要1个小时。采购流程总共只需要19个小时。在1997年，由于这个系统和相关处理流程的改进，供应管理方面的成本节省了四百万到六百万元。 2000年之前，企业在（ ）环节没有做好。 （A）资源计划