二级0批发管理.doc

随着生产层面的多元化，渠道层次多元化产生，区域市场的一批商数量和质量已经不能满足市场竞争的需求，这样就迫使生产厂家必须往下延伸进行市场开拓，如此一来，也就为二批商阶层拥有并控制经营主动权创造了机会。客观的市场环境要求厂家必须与二批“一拍即合”，那如何去拍呢？手法如何？这是摆在营销界的一个思索已久的问题。如何有效激活二批，锁定管理呢？ ????［分析篇］ ????二批问题根在管理 ????二批商与经销商有所不同，有着自己的想法和行为模式。厂家对此不了解，往往也很难掌控二批商，于是市场实际存在的问题比较多。 ????从根本上，一般厂家并不重视二批，而把更多的精力放在了关注经销商、终端和消费者上，就连检查市场的时候都会忽略二批。对由厂家办事处直接运作市场的情况，二批商其实就是经销商，厂家一般会将二批商当作经销商来看待。对由经销商来运作市场的情况，大部分经销商的功能其实就是向厂家打款进货、向二批商发货，从这个层面上讲，经销商其实就是“厂家”与“二批商”之间的一个产品连接环节（形象一点应当叫“产品加价中转仓库”）；从管理层面上，由于很少有经销商对二批商进行深入管理，反而使厂家与二批商之间由于经销商的存在而在管理上失去了了联系。而由于二批数量多，种类杂，管理要求和难度也相对要高，厂家没有意识也没有能力去直接管理。其结果是，厂家失去了对二批商的控制和管理能力，二批商又由于处在经销商和厂家的“二不管”状况而失去控制，更关键的是导致他们没有一种归属感、重视感和责任心，更不用谈忠诚度了，这就是二批商容易出事的根本原因。 ????那么对厂家来说，要完成产品销售的“最后一公里”，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。在产品流通上通过经销商来连接，在管理上就应当通过厂家连接起来，这样，二批商的一些市场操作不力、砸价窜货等管理与控制问题自然就会迎刃而解。 ????生产厂家只有理念到位，真正明了二批的重要性和市场地位，才会寻求合适的运作方法和运营模式并执行到底，通过一段时间的运作和管理，使二批形成习惯，通过政策和手段等，把他们的短期行为和长期行为协调起来。其实，对厂家而言，管理和锁定二批面临两个顾虑或者难题。其一，是担心经销商有意见，甚至采取抵制措施；其二，是管理成本是否过高。对于前者，厂家大可不必过于忧虑，有理念的经销商不但不反对，更会全力支持。采取抵制态度的经销商大多是不能明晰公司的此举对自身的真正厉害，当然不排除部分厂家故意离奇经销商，这种情况下经销商的抵制也在情理之中。所以跟经销商之间的深度沟通和认清以下几点理念显得尤为重要： ????一是，厂家对二批商的管理符合经销商对利润尽可能轻松追求的思想，系统、规范的帮助经销商实现二批的有序化管理，便于经销商制定有效的经营策略； ????二是，经销商应该明白自己的二批网络对一个认真的厂家来说并不是什么秘密，所谓的重视二批商管理就是把潜层次的问题提到桌面来清楚的解决； ????三是，经销商一般经销着多个品牌，厂家并不能抢走他的网络，而且厂家要实现销售管理的有效经营，势必要借助经销商的势力和管理力量，以使自己的管理成本最小化。 ????笔者认为，只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题。如何具体操作，可借鉴下篇案例。 ????［案例篇］ ????逼自由二批商成长 ????［市场问题］ ????W品牌是一家北方企业，曾拥有辉煌的市场业绩，近年销售连续下滑，企业一天不如一天。除却行业整体利润指标下滑外，其主要原因一是W品牌的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品已运作多年，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性；三是企业产品质量后期不稳定，导致经销商怨声载道，大量客户流失；四是企业主导产品为跟进性季节产品，主卖节庆市场，销量不稳定，渠道无持续；五是销售人员素质不高，市场开拓能力偏若。 ????［调整策略］ ????首先进行企业内部调整，一方面督促改进生产工艺，稳定产品质量，另一方面，根据产品战略三部曲的指导进行产品创新，规划产品系列突破季节性产品框架，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面最重要的环节就是，努力帮助经销商建立强大的二批分销网络。具体调整策略如下： ????要点一：推行态度坚决 ????要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。 ????当企业提