件如何应对年度经销商管理的两大难题.docVIP

如何应对年度经销商管理的难题李文义 每到一个销售年度的开始，诸多厂家无不费心焦虑于如何避免渠道管理上与经销商合作的痼疾，即如何避免选择区域总经销或区域内多家分销所带来的弊端。许多厂家在开发市场时，如果选用经销商，基本不外乎两种被动的模式：一是选择区域总代理或总经销，二是根据市场情况选择多家代理或多家经销。这两种渠道模式各有自身优点，同时又各有致命的缺点，本文试图分析这两种模式之前者的危害及其应对的思路，希望能对困惑于其中的生产厂家有所参考。 选择总经销时往往会选择区域内实力较强的大经销商，而大经销商为了维护其在当地市场的领导地位，对于众多进入当地市场寻求大经销商的厂家来者不拒，拿下该厂家在当地市场的总经销权。一旦拿下总经销权，它们事实上就有了限制厂家的资本，因为同时握有几家厂家的总经销协议，受利益驱使总经销商往往开始比较哪个厂家的经销政策对自己有利，经销哪个厂家的产品获利水平更高，通过对比开始玩“鹬蚌相争，渔翁得利”的手法。要么重点推一家的产品，而将其它厂家的产品置之一边，当有关厂家质疑时反而指责厂家的经销政策不灵活、产品质量不过硬、服务不到位、宣传不到位或者品牌形象不好，等等，要求厂家提供更优惠的经销政策；要么维持高利润垄断地位，很少愿意降低单位获利水平而扩大产品销量，而是满足于既得利润而不思进取，影响厂家产品在市场的进一步扩大。更可怕的是，由于经销商拥有总经销权，一方面限制了厂家在本地再设其它经销商，另一方面对现有经销的其它厂家也是一个威胁，一般厂家要想让大经销商主销它的产品，只有给大于其它经销商的利益时才能调动他的积极性。大多数经销商往往有奶便是娘，对厂家无忠诚可言，通过挑动众多厂家相互拼杀让利，自己变本加厉追求利润最大化，尤其当他们的销量占厂家销量的一定比例时，其讨价还价的能力更强，使得厂家处处被动，受制于人而有苦难言。而那些被置之一边的厂家，如果不满足大经销商的要求，其市场极有可能做成“夹生市场”，就如同蒸面馒头，如果不能一鼓作气把馒头蒸熟，而是刚开锅就没了火，那么即使过后你加再大的火势恐怕也不能将馒头蒸熟，而是成了一锅夹生馒头。做市场也是如此，如果一开始没有快速启动成功，那么日后你可能费更多的气力也不能打开局面，厂家极有可能损失掉该市场。 那么，是不是厂家设总经销没有必要呢？完全不是。其实设总经销对许多厂家而言是一个不错的选择，毕竟总经销有许多优势。事实上厂家更应该思考的是如何避免总经销的劣势，通过年度经销商政策的制定和销售过程中的过程监控来约束经销商，使之朝着有利于厂家希望的目标发展。我们通过总结近几年企业实践的经验及教训，研拟因应之策，提出如下建议： 1、从源头上控制，严把选择关。厂家在选择经销商时不能太急功近利，不能为单纯完成任务而去选择，而是应该有可持续发展意识，特别注意要严格审查经销商的道德水平。厂家在对待是否选择总经销时要慎重，不可盲目设立总经销，而一旦确立设总经销商，选择谁更应加倍慎重。对待选总经销商的资格审查，除了有业务员在当地对经销商的信誉、处事原则、朋友情况等有一个详细的了解之外，业务经理必须对由业务员推荐上来的经销商候选人逐个面谈，最后才能确定。 建议除了对经销商的道德水平有一个考察之外，还要注意几个技术层面的指标。在某一区域选择总经销商有这样几个原则可供参考：（1）B级原则。不要被经销商的所谓实力（人多、车多、网络大、钱多）所蒙蔽，经销商实力越大往往越，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件实力太强的不选，实力太差的也不选，“批发老油条”式的经销商更不在考虑范围之内，而是要选择那些年纪较轻，经营品种不多，规模不大，但有一定的资金实力，想发展壮大的“有志青年”式的经销商研究经销商的业务结构，研究其业务的空白点。经销商的经营结构比较类似，而不是完全陌生的业务领域，要使经销商能很容易就介入并运转。找实力强大的经销商的关键是：要成为有地位的，而不能成为经销商为炫耀实力的“陪衬”。 接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。为日后经销商。 规则是一定要的，非常清楚地告诉经销商，的合作是要达到一个怎样的目标，双方的义务是什么。如果在没有规则的情况下，经销商损害了你的利益，你就没有办法去起诉他。合作协议的内容应包括以下这些方面：销售区域的界定范围、合作协议的有效期、销售量指标、经销商的责任、义务（如提供销售和存货信息，遵守企业的价格体系，执行企业的销售政策等）、市场推广支持方式、货款支付条件、违约的处罚措施等。。如果理念不同，应该首先考虑能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路 9、合作股份模式。本模式的操作思路是