Peter Thiel：创业者该如何做产品规划？(一).doc

Peter Thiel：创业者该如何做产品规划？(一) PayPal创始人，Facebook 投资人，对冲基金Clarium Capital 总裁、风险投资公司 Founder’s Fund 管理合伙人及多家创业公司董事 Peter Thiel 拥有多年成功的创业和投资经验，今年其在斯坦福大学开设了面向创业者的的《创业学》课程，非常值得创业者们学习，本文为其中一段节选。 　　现今的美国是一个乐观非决定主义主导的国家，人们对未来整体非常看好，但对下一步怎么走的不确定性带来了其存款率、投资率双双低迷的局面。在金融行业，这一特征尤为明显，股票、期货、房地产从根本上来说就是一场随机的游戏，虽然根据不同的投资信息可以提高回报、降低风险，但最终唯一能够确定的是“没有任何事是确定的”。 　　这一心态同样弥漫到了科技创业领域，由于团队对产品未来的不确定，它们往往具有下面几个特征： 　　1.乐于对产品进行达尔文主义的A/B 测试 　　2.小步前进、快速迭代 　　3.重视机器学习、数据分析 　　4.较少考虑长期规划 　　5.重视短期前景 　　这几个特征本身并没有问题，A/B 测试可以验证哪种方案更优化、快速迭代可以降低长期的失败成本、重视机器学习和数据分析可以提高短期的产品针对性。但一个趋势很明显，在现今的创业者文化中，拥有一个清晰明确的计划往往被大家所忽视，或觉得其不重要。 　　这是否能够带来真正的成功呢?涅盘重生的苹果公司无疑是这一思维的典型例外。对于苹果来说，每一阶段的精细规划是其成功的关键：手机、平板、笔记本等主要产品线有明显的发展方向，企业策略有清晰的计划，公司有未来几年内明确的发展目标，一切事务都围绕这些目标有计划的推进。 　　产品规划的价值 　　乔布斯回到苹果时，其股价为可怜的3美元，而到 2003 年，虽然苹果已经拥有很高人气，但金融市场依然不买帐，股价仅仅为6美元。之所以有这种现象，是因为固有非决定主义思维的投资者对于历史上的苹果并不看好，无法对其未来建立起确定的积极预期，苹果对自己计划秘而不宣的神秘 主义更不会起到任何积极作用。这使得在过去的几年中，苹果的股票一直能够大幅超越人们的预期。 　　紧随苹果的脚步，像 Airbnb、Pinterest、Dropbox、Path，甚至是 Evernote 这样，拥有良好规划的众多产品相继获得巨大成功。表面上看，它们的成功并不符合数据分析的结果，但这些产品和用户需求之间却仿佛建立了一种独特的心灵感应。优秀的产品规划正是这其中最重要的一环，在这些案例里，这一要素似乎比传统的 A/B 测试、快速迭代更加有效。在当前普遍的非决定主义思潮中，这是否意味着产品规划的重要性终于回归? 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各