2014物资供应管理工作思路.docVIP

理清思路　科学定位　提升管理层次 2000年开始，集团公司实行“三集中、三分离”的物资供应管理体制，企业管理部、技监处、物资供应公司履行各自职责，相互制衡，建立与高度集中相适应的控制和监督管理体制，初步实现对采购渠道、价格的监控和物资质量的监督、检查。 随着集团新一轮大发展步伐的加快，集中采购规模不断扩大，05年集中采购额36亿元，10年集中采购额预计达66亿元，如何完善和提升“三集中、三分离”的供应管理体制，促进经营管理转型，以适应集团公司发展的的需要，现就本单位管理现状和转型工作思考如下： 一、现阶段物资管理工作存在的主要问题 （一）价格控制方面 比价方面：材料、配件采购价格终端责任不明晰，部门之间职责不清；设备采购价格现由单一部门操作，未能实现“三分离”中价格的分离。 招标标底价：现招标前无标底价测算过程，无标底价测算、分析报告，特别是对比较复杂的标段，评委在现场无合理的标底价作参考，有时甚至造成“招标会就是涨价会”的现象，损害了集团公司的整体利益。 （二）供应商管理方面 供应商动态管理：虽然有《集中采购供应商动态管理办法》，但无供应商动态考评标准和供应商供货信誉档案，到年度考核、评审时，大家都一样，没有依据，形成差的出不去，好的进不来。 邀标供应商：邀标供应商的选择和考察多头操作，缺少统一安排和管理，造成部分邀标单位不在准入范围内，部门之间的协调、配合不够。 二、转型后的事权与职能定位 （一）部门终端责任职能 衔接市场 负责广泛收集、调研和掌握市场价格信息，建立价格信息库，进行价格分析，得出合理的市场参考价格； 负责搜集、调研和掌握供应商资源信息，科学、合理的筛选供应商； 负责了解、调研新技术、新工艺、新设备的应用，为消耗定额制定、修订和完善提供依据。 组织创新 负责确定比价系统中的材料、配件和设备的市场参考价格；负责公布废旧物资处理的市场参考价格； 负责招标前的标底价测算工作，提供标底价测算分析报告，指导招标时的价格谈判。 负责供应商动态评审，建立供应商资信档案，定期考核，优胜劣汰。 负责制定、修订和完善定额标准以及成本指标的分解。 负责对物资供应工作中存在的问题，进行及时沟通、反馈和解决。 制定制度 负责制定物品招标管理实施细则； 负责制定供应商动态考评评分细则； 负责制定价格管理实施细则。 服务监管 做好与物资供应公司、各基层单位的联系、协调和沟通工作。对物资使用过程中出现的问题和对物资供应管理工作意见和建议，进行及时沟通和反馈； 指导做好定额的运用、完善工作。 （二）部门领导责任职能 组织审核准入供应商及准入品种；审核准入渠道外和指定供应商申报单。 （三）事务性责任职能 配合技监处对集中供应物资的质量进行监督、检查。 二○一一年一月十日 3