人力资源开发与管理导论(彭林).ppt

二、让合适的人才上车 问题：你对面试的心得体会？ 新员工入职第一天 做好准备，欢迎新人 注意重要的政策和程序 向其讲述公司的前景和任务 清楚讲明你的期望 预先介绍实际工作 参观工作场所，认识同事 指定一位良师益友新员工入职第一天后制定使新员工就位方案，并认真执行。赞扬、鼓励、不断的培训、双向交流以及反馈信息，这一切都有助于使雇员保持责任感。 四、让上车的人得到成长 问题：你是否常与你的下属谈及他们的进步与发展？ 领 导 十 则 1、要拥有达成目标的强烈欲望与气魄； 2、制定达到目标的方针与计划； 3、具备管理的知识与能力 4、具备强烈的责任感与行动力； 5、以身作则引导部属确实执行他们的职务； 6、要认真为部属的上进着想； 7、对下属要避免口出粗言和动粗； 8、要经常为对方的立场着想； 9、要有定见，勿茫然无绪； 10、公平冷静的评价部属。 管理人形象IN.OUT IN 1.和善平易近人 2.识得灵活变通 3.团体中的领导 4.认为大部分下属都值得信任 5.认为大部分下属都主动工作 6.认为下属可从自己的经验及创造力提升自己的能力 7.多接纳多方面的意见及言论 8.放眼世界 9.多方面学习 OUT 1.脾气差 2.固执坚持己见 3.高高在上的管理者 4.认为大部分下属都是信不过 5.认为大部分与下属都是打混 6.认为下属都要接受管理人的地狱式磨练才能提升能力 7.不会主动打开沟通渠道 8.极重阶级观念 9.只相信从高层学习 培训的困惑 经费有限，不知道怎样的培训对企业最有利 无法估计培训经费的投入产出比，无法估计培训效果 无法测评哪些员工需要哪些培训 无法说服Boss拨出更多的培训费用 外送培训的员工跳槽后不知如何处理 员工培训与开发的重要性 科学技术在不断更新 企业已变为所谓的“学习型组织” 团队工作方式变得普遍 员工参与管理 工作场所变得更加复杂 三种学习类型 知识学习：要求运用知识进行脑力活动.例:根据市场分析数据，确定营销机会 技能学习：教某人完成某项任务所需的肢体技能。例：驾驶汽车 态度学习：它与人的价值观和利益相联系。例：对顾客以诚相待 成人的学习特性 具有独立的，不断强化，自我指导的个性 具有丰富多样，并且个性化的经验 成人的学习目的明确，学习以及时，有用为取向，以解决问题为核心。 成人的学习能力并不随年龄的增长而明显下降，在某些方面还有优势。 通过培养成就感来激励下属 增强员工的自信心。 提供适度挑战性的工作 充分信任和独立空间。 待遇公正。 支持性的工作环境。 提供培训。 不要过分监督。 成为决策者。 培育部属的方法 定期给部属上培训课 在工作中指导部属 部分授权 关心部属 帮助、指导部属制定个人职业生涯规划 四、让成长的人有充分发挥的平台 问题：公司的哪些条件会对你有 较大吸引力？ 找到合适的人，放在合适的位置，做合适的事 找出你部属的“才干”，让他充分发挥 才干是一个人“贯穿始终，并能产生思维、感觉和行为模式” 你天生能做一件事，比其他一万个人做得好，做这件事的能力就是你的优势。 优势由才干、技能和知识构成，其核心就是才干 才干是天生的，技能和知识要靠培训获得 盖洛普公司的Q12 我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展。 盖洛普公司的Q12 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命／目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我的工作中有机会学习和成长。 能力构成示意图 五、让成长的人留下来 问题：员工进入企业是因为企业，员工离开企业是因为顶头上司？ ■ 成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通 ■ 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 ■ 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能 ■ 应站在下属的立场去想问题 ■ 倾听下属的声音，随时表扬激励下属 ■ 关注下属的进步，适当授权给下属 ■ 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确 真心关心和爱护你的部属 给部属创造良好的工作氛围 客观、公正的对待每一位部属 给部属提供发展机会和空间 被称为“高手”的职业经理人应该： 能培育出比自己强的部属，让 他们超过你。 能管理好比自己强的部属，并让 他们服你。 成功人士是能借力发力之人 每一个人都像“木桶理论”的一只木桶，既有长板（长处）也有短板（短处），为什么人能成功呢？ 因为他懂得利用别人的长板（长处）来弥补自己的短板（短处），这样可形成一个团队（一个完整的木桶），