2014社会调查报告2.docVIP

关于宁波华仑电子有限公司成本费用控制问题的调查 宁波华仑电子有限公司于1999年在宁波经济技术开发区四方科技园区正式成立。注册资本120万美元，公司共有员工200多人，生产新型电子元器件、电子电动之器件及电子专用设备、仪器、工模具的制造。中国加入WTO之后，作为电子工业行业之一的电子行业将受到影响。由于国内某些电子有技术上和质量上与国外先进水平存在着较大的差距，使短期内国内电子产业将产生一定的冲击。所以我们必须优化资源配置，调整经济结构，提高劳动效率，降低成本费用，提高管理水平。 然而在这样的国际国内竞争环境下，宁波华仑电子有限公司2004年实现利润160万元。对这样一个规模不是很大的公司来说，取得这样的成绩还算不错的。为此，我专门于2005年7月20日到8月20日对宁波华仑电子有限公司的经营状况进行调查。经过调查，发现公司取得这样的成绩是和合理控制成本、降低费用分不开的。公司本着“诚信服务，追求卓越”的宗旨，生产出的各种型号继电器受到行业各界人士的认可。特别是汽车继电器，在国内有很好的市场，产品远销世界各地。公司2002年通过了QS质量体系认证，2003年被评为“高新技术企业”。通过调查，我总结出宁波华仑电子有限公司对于成本费用的控制主要表现在几个方面： 第一、控制生产成本，来提高经济效益 1、原材料的控制问题 据了解该公司主要以装配为主，原材料由公司买进调拨给外协单位，外协单位加工成零件销售给该公司。由于零件的销售价是基本上固定不变的，而原材料的价格一直受到市场价格影响，尤其是彼青铜、锡青铜、紫锡等在市场上价格起伏很大。外协单位通过成本核算后发现亏本现象，这时他们会要求该公司调高零件价格。而这时公司领导意识到后，认真分析原材料的未来走势，看好市场，打听行情，尽可能以便宜的价格买进，达到控制原材料费用的目的。 2、零件控制问题 外协单位加工完零件来该公司进仓，该公司专设进厂检验一 名，对外购零件进行仔细的检验，检验合格后出具“检验合格单”送往仓库，经仓库保管员核对数量无误后给予进仓。如发现检验不合格或数量有误，采取补退或调换措施。 对于车间领用零件采用限额领料制度。例如：生产部发下10000只继电器的任务单，任务单上的数量应按3%的合理损耗来配料。即总配料数为10300套零件。如生产10000只继电器按限额领料单上10300套零件还不够做的话，那么车间就要写一张信息反馈单给质保部，质保部分析原因，如确实由于员工操作不当引起损耗，由质保部审批后交由仓库补料。如由技术部技术改造等原因引起损耗，则由技术部门审批后交由仓库补料。通过一系列化的措施促使各部门提高警惕，把产品质量做好，减少零件亏损，从而提高经济效益。 3、机物料控制问题 机物料的购入一般由仓库保管员填写一张“采购确认单”，价格在100元以下的报送生产部审批后，交公司采购员去采购。价格在100元以上的，则由生产部审批后再送总经理审批，然后交公司采购员。 该公司的机物料价格过高、数量较大要数漆包线，所以对漆包线的领用也实行限额领料制度。而对其它一些数量较少，价格低的机物料则实行审批制度。这样一来，大大减少了物资的浪费。 第二，人力资源的控制，来提高经济效益 1、工资核算方法的转变，来节约成本 据了解，该公司前两年实行计时工资制度。例如，生产部任务下来，一组一天要完成10000只继电器。一组生产线上有25个员工，产品要经过10道工序完工，而每道工序人员都不等。即前一道工序半产品积压，后一道工序的人员去帮忙。计时工资的优点就是大家有团队精神，齐心协力完成任务。而它的缺点就是让那些不肯真正出力的人有机可乘，延迟完成产量。自从实行计件工资以后，采取“多劳多得”的工资核算制度。在产量不变的情况下，一组组员由原来的25个精减到20个人，这样不仅提高员工工作积极性，而且大大减少了工资费用。 2、对某些人员实行“一人多岗”制度 由于公司规模不是很大，有些岗位比较空闲。公司领导看到这个情况后，便采取裁员政策，对某些岗位实行“一人多岗”制度。例如：公司质保部设进厂检验一名，由于外协单位并不是每天都来送货，所以也没有很多零件需要检验，有空时会让她做一些计量方面的工作。又如：公司采购员，由于公司生产继电器的零件都有生产部专人负责，而采购员只负责机物料的采购，机物料虽然有很多，但大多数物品是送货上门的，不需要直接去买。所以采购员也兼每月一次核算工资的工作。再如：公司驾驶员，原本只负责驾驶工作，有专职的装卸工把公司生产出的产成品装上车，跟着驾驶员每天一早送往宁波门市部，大概一上午的时间就可以来回了。所以就辞退了装卸工，由驾驶员一人负责。公司对以上人员的工资进行合理调整，这样一来，不仅使员工工作充实，有积级性，同时为公司节约了费用。 第三，其它费用的控制，来提高经济效益 公司生产出不合格产品，外协外购用