如何从企业内部培养管流理者.docVIP

如何从企业内部培养管理者？当我们的企业还在不完善的市场经济化环境下努力前进的时候，遇到的是整个国家的信用体系不完善，这个不完善导致中国缺乏一个规范的职业经理人层，也就是缺乏企业可以信赖的各级管理者阶层，也由于这个市场特点，企业在选拔干部的时候，不得不将目光投入企业内部，就是从企业内部去选拔管理者，并花费精力和实践培养他，最终为企业所用。 我们最常见的培养方式是将我们即将提拔和培养的管理干部送到某个学校去读MBA，或者送到某个学校上某个专业的硕士，在这些人员回来后，我们认为他们是个合格的经理人了，然后经过提拔委以重任，成为我们企业培训成功的人员记入人力资源部功劳薄中，如果需要人才，再次复制这种方法，简单有效，很多企业都认为这是“借鉴外力”成功培训的好方法，也是一个省力得到合格管理者的方式。但是我们在实践中，却发现这种方式却不完全是成功的，常常出现“人才”管理不适应，“人才”仅仅镀了层“金”,和原来没有多少区别和提高，问题到底在哪里呢？ 回答这个问题可以从三个角度分析，第一，企业是否选拔了合适的人，第二，企业是否选对了培养方式。第三，企业是否建立有效的人才培养和成长阶梯。选择对了人是企业培养有效的关键，是我们的20/80。也是企业培养出“杰克.韦尔奇”的前提，然后应该慎重选择培训内容和培养方式，因为通过不同的培训形式培养出来的人也是不一样的。最后企业要建立人才梯队和晋升途径，这是企业培养人才规范和科学的保障机制。 挑选合适的人来培养是我们做事正确的关键 企业应避免无论什么样的人都接受培养的群体培养形式，因为企业资源是有限的，企业培养的人首先是“具备管理素质条件、个人价值观和企业基本一致”的人，其次是“能够适应企业和团队特点的人”。（因为大多数企业在选聘和任命管理者时，其所管理的部门已经有员工和文化存在的）。 企业培养的管理者应具备的性格特征很多，但是也有关键，比如：“喜欢也愿意和大伙一块工作“的人是我们的首选，比如对于高层管理者候选人，需要选拔性格稳重、做事关注大局的人。比如基层管理者候选人，由于基层管理者注重的都是现场和任务执行，因此工作重点是监督和执行，需要选拔的候选人一般要性格外向，做事讲求原则性，不怕得罪人的特点等等。 进行团队特点和性格匹配分析，一般先分析团队特质，然后选择管理者，对于团队整体业绩和能力表现较强或者整体能力和业绩相对较弱的团队，企业需要配备一个工作作风干练，注重任务管理多于注重关系管理的管理者。而对于整体业绩表现平平的团队，我们需要选拔相对注重人际关系管理注重多于任务管理的管理者。 注重实践的培养多于理论的学习是企业培养合格“管理者”的有效培养形式 企业培养管理者根据目的不同，选择的培养方式也不同，常见的就是“理论学习”和“经验学习”，但企业最关注的不是学历而是实践的经验，因为企业发展如同浪涛汹涌中行驶的一艘船，我们需要有经验的船长和水手，而不是从学校毕业的理论家，特别是在中国这种应试教育下的毕业生。 理论培养方式：在职学习与MBA 理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注企业培养的“管理者”是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式，而经验培养关注“管理者”是否掌握优秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：“一代一制”和“干部轮调制”。在培养形式和时间资源投入方面，这两者的比值应是“理论学习总时间/经验学习总时间＝1/2”更好。 实践经验培养方式之一：干部轮调制 对于“干部轮调制”很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用，分析这些原因我们认为主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于内容而造成的，还有的企业为了防止管理者做表面文章，故意不说轮调原因，最后导致相互猜疑培养失效。我认为，为了使得“干部论调制”真正能够培养出“管理者”，企业必须做好两件事：一个“相对保密”与“相对透明”的工作，另一个是“有计划有针对性”的工作。 “相对保密与相对透明”指的是对轮调的干部和其上级以及与此相关的人员“透明”，对其他人一般“保密”。另一个是“有目的有针对性”，主要指的是要明确干部轮调到底是为了培养管理者的什么能力，如何对轮调后的干部进行评估，其标准又是什么。有针对性指的是在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”，看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。最典型的例子就是通用公司选拔和培养“杰克.韦尔奇”以及他的继任者的形式。 实践经验培养方式之二：一代一制 “一代一制”指的是通过一个经验丰富的优秀管理者，带领一个接受培养的管理者，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“一代一