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公司工作会议上关于上年度总结及本年度打算讲话 XX年，是总公司提出的“管理效益年”，也是总公司“十一五”规划实施的第二年。我们在省委、省政府的领导下，在省建设厅、省政府国资委等部门的支持帮助下，进一步解放思想，开拓进取，始终坚持以经营工作为龙头，全力拓展市场，通过进一步强化管理，推动结构调整，推进改革改制，使企业在“管理效益年”保持了良好的发展势头，各项工作取得了新的成绩。概括起来，主要有以下几个特点。 1、生产经营取得新进展。 XX年，总公司完成总产值亿元，同比增长%，为年计划的%；竣工面积万m2，全员劳动生产率142485元/人，同比增长 %。跨年任务达到 60亿元，同比增长76%。从各单位完成产值的情况看，一公司、六公司、一安公司、二安公司、构件公司、装饰公司、海外总公司、运输公司等单位增幅较大。一公司创造了连续四个月月完成产值超过1亿元的新纪录。 XX年，总公司共中标896个工程，中标总建筑面积万平方米，中标总造价亿元，同比增长%，创历史最好水平。从各单位承揽任务情况看，都有一定的增长。尤其是一公司全年承揽任务同比增长在200 %以上,为企业实现跨越式发展奠定了基础。 2、产业结构调整初见成效。 XX年，各单位程度不同地加大了产业结构调整力度，成效明显。一是积极办理资质增项。一公司、二公司、四公司、六公司、七公司等已办理了市政一级、钢结构一级、装饰一级、机电安装一级资质，不少单位还办理了一批二级资质，为进入相关领域创造了条件。二是在拓展地域上取得新进展。除海外总公司外，一公司和七公司也已跨出国门，分别进入印尼和哈萨克斯坦市场，四公司已经向澳门地区派遣劳务；有些单位已开始向北京、上海、广东、江苏等发达地区扩展，并设立了分支机构。个别单位的省外工程承接量已达总任务的45%左右。到目前，总公司经营地域已遍及北京、上海、河北、河南、山东、江西、江苏、安徽、湖南、广东、海南、内蒙、西藏等17个省、市、自治区，经营领域和地域得到双拓展。 与此同时，各单位围绕施工主业向上下游产业延伸，多元化经营更具特色，板块效应日益突出。一公司结合实际，形成了电建、房建、房地产开发三大板块并进、钢结构辅助的多元化经营格局；三公司、四公司、五公司、六公司、八公司、九公司等单位充分利用土地资源，向房地产板块倾斜；七公司经过积极培育，商品混凝土、房地产、市政工程、大租赁四大板块齐头并进，独具特色；二机厂借助从原兰建厂引进的技术工人优势，适时进行搅拌机的生产且销售良好；一安公司紧盯市场走势，果断投资600多万元，建设6000㎡的钢结构厂房，在兰州市最具规模，将成为一安公司新的经济增长点。 3、“管理效益年”有新成果。 为了进一步强化管理、提高经济效益，总公司在认真分析和充分论证的基础上，决定把XX年定为“管理效益年”，要求各单位围绕这一主题扎实开展工作。从这一活动开展的情况看，各单位都采取了一系列切实可行的措施，从而使这一活动开展得有声有色，取得了实效。一是各单位围绕企业管理和项目管理，从管理精细化、制度化入手，下大功夫完善管理制度体系，靠制度管人、管事、管思想。七公司作为全国建筑业企业的试点，在原先“一体三标”的基础上，将项目管理与贯标有机结合起来，建立了“一体四标”的管理体系；同时，开始推行卓越绩效管理模式，通过自我评价、树立标杆、追求过程和结果的卓越，进一步提升管理水平。四公司修订的《管理制度汇编》，涵盖了管理全过程；六公司编订实施的《工程项目管理制度及流程图汇编》，突出了精细化特色。二是各单位在抓好改制的同时，下大功夫搞活内部机制，大胆创新员工管理和分配机制。为了切实搞活内部机制，进一步调动职工的积极性和主动性，各单位普遍调增了职工工资，有些单位还打破了项目经理在资质上的界限，按照工作能力、业绩、工程规模的大小，将项目经理分为一、二、三类，并分别享受集团高管层（副总）工资待遇和大的分公司正、副职工资待遇，有效地调动了项目经理的积极性；有的单位大胆使用年轻的施工技术人员到重要岗位上任职，通过压担子促其成长；压滤机滤布有的单位为了留住人才，分层次对注册师、高级职称人员和一级项目经理给予一定的补贴。上述办法和措施的实施，有效地激发了管理骨干的积极性和创造力。三是联营管理进一步规范。各单位结合自身实际，下决心采取有力、有效的措施加强对联营队伍的管理，按照把好“十个关口”的要求，成立机构，完善办法，对联营队伍实行统一管理、统一检查，从而使联营管理在规范中加强，由此产生的矛盾和纠纷明显减少，有效降低了风险。四是文明施工水平稳步提升。各单位结合企业文化建设，进一步落实文明施工责任，加大文明工地建设力度，探索出了一条低成本、低投入搞好文明施工的路子。XX年，总公司有32个工地被评为“省级文