2014苏泊尔与爱仕达.docVIP

苏泊尔与爱仕达 1.爱仕达一度被认为是苏泊尔(资讯 行情 论坛)产品最快的复制者。苏泊尔推出“炒不怕”，爱仕达就推出“不怕炒”。 　　2.苏泊尔与爱仕达在国内炊具行业销量排名第一、第二，年销售额总量达20亿元，在整个炊具市场占有率达70%以上。 　　3.爱仕达就像苏泊尔的影子，苏泊尔卖到哪儿，爱仕达跟到哪儿。 　　如果去掉商标和价签，大部分消费者也许很难找出苏泊尔和爱仕达产品的分别。 　　相似的不仅是外观，苏泊尔集团与爱仕达电器有限公司都在炊具行业浸淫多年，且都地处台州。两个公司一个在玉环，一个在温岭，相距几十公里。 　　无论原料采购、运输，还是劳动成本，双方可调整的空间都不是很大。苏泊尔在湖北武汉投资新的生产基地，利用武汉在交通上的便利来节约运输成本，但这个基地离爱仕达湖北陆安生产基地也只有百余公里。 　　2002年，苏泊尔荣获“中国驰名商标”，此后仅一年时间，爱仕达也获此殊荣。 　　2003年，苏泊尔销量达11个亿(内销约8个亿，抛开电炊具后传统炊具内销5 .2个亿)；爱仕达同年销量达8亿元(内销约3.5个亿)，但在不粘锅和压力锅市场上，爱仕达的销量已略胜苏泊尔，居全国之首。 　　短兵相接多年，爱仕达玩转跟随策略，将其他竞争者远远甩在了身后，其胶着程度可见一斑。眼看距离行业老大之位仅一步之遥，作为追赶者的爱仕达却无法让冲刺的时间提前到来。 　　苏泊尔：背水一战 ???? 也许这段历史已被人淡忘：1980年，苏泊尔只是一个配件小加工厂，给沈阳双喜压力锅厂做配件，继而改做压力锅，购买双喜的商标，为其贴牌经营。由此每年支付给双喜500万元的贴牌费。 　　但是1994年，双喜终止了和苏泊尔的合作，苏泊尔孤立无援，一夜之间陷于困境，自创品牌已是背水一战。 　　这一年第一个月，苏泊尔只卖出去3万只压力锅，这样下去，一年最多能卖30多万只。而用双喜牌子时年销售额高达111万只。 　　然而到了年底，苏泊尔内部举杯庆贺，因为他们当年的销售量出乎意料地达到238万只。用创始人苏增福的话说：“坚持就是胜利。” 　　更值得庆贺的事发生在第二年。 　　因为当时国内压力锅经常发生爆炸事件，国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。而就在国家这一新的强制性标准出台前，苏泊尔早就按此标准执行了。 　　国家有关部门砍去未执行新标准的压力锅生产企业。苏泊尔独享丰厚的利润空间和市场份额。到1996年，苏泊尔压力锅国内市场占有率达到40%。 　　这无疑是精彩绝伦的一笔，公司老总苏显泽说，要战胜对手，最快捷的方法就是找准对手的“死穴”。苏泊尔的广告语就是冲着别人的“死穴”来的——“苏泊尔，安全到家”。 　　此时的苏泊尔已把老双喜远远地抛在身后。随着产品线的延伸，品牌强大的包容性使苏泊尔完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸，并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。 　　几年后，“安全到家”升格为“创意厨房好生活”，品牌经营策略被苏泊尔发挥到极致。 　　爱仕达：一套组合拳 　　爱仕达炊具公司诞生于苏泊尔横行市场之际，几乎没有任何悬念地被人讥讽为“无知者无畏”。 　　面对苏泊尔强大的品牌影响力，爱仕达的模式是，先扩大出口贴牌产量，实现资本迅速扩张。等贴牌比较成熟时，再与创牌并举，使资本以更快速度扩张。 　　2001年至2003年是关键的几年，爱仕达把握炊具外贸迅猛发展的机会，避开苏泊尔全国性的强势进攻，坚持做外贸，实施“内销战术撤退、外贸战略进攻”。 　　爱仕达此举大获全胜，很快，它在出口业务上与第一品牌苏泊尔缩短了差距。 　　最棘手的问题在于，强大的苏泊尔像一个巨人，在压力锅市场已形成品牌阻隔。爱仕达仔细研究后发现，在一级城市，以及高端市场，要冲击苏泊尔难度确实太大，但是对于中低端市场，以及二三级城市来说，那里的消费者对于炒锅类炊具还不够关心品牌。 　　机会就在这里。 　　继国外包围国内战略之后，爱仕达实行第二个包围苏泊尔的战略，即低端逼近高端，农村包围城市，小城市包围大城市。 　　在苏泊尔广告尚未到达的地方，爱仕达反而先入为主，大打专门的炒锅广告。在这个核心战略的基础上，爱仕达决定不能从压力锅突破，而是先突击不粘锅。 　　爱仕达与苏泊尔公司相距不足百里，然而它就在苏泊尔眼皮底下打起组合拳。 　　苏泊尔以为爱仕达在练一些花架子，并没有太在意，但这套组合拳效果相当不错，它让爱仕达这个后起之秀不仅找到了突破口，还避开了苏泊尔的封杀，获得了宝贵的时间。 　　不久，爱仕达不粘锅开始名扬天下，随后爱仕达不粘炊具系列产品成为国家不粘制品研发中心基地。 　　与此同时，在一些区域中，爱仕达销量已经紧逼老大苏泊尔。 　　面对爱仕达的崛起，业内人士这样评价，如果说压力锅成就了苏泊尔，那么成就爱仕达的就是不粘锅。 　　2003年的销售业绩表明，爱仕达已经超越众多竞争对手，在中国市场已经一家