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虚实二招，让新任经理人从职场脱颖而出 中国营销传播网， 2006-04-03， 作者: 林景新 　　在猎头的推荐下，汤仲阳被一家大型房地产企业东方集团聘任为市场总监。正当他兴高采烈准备在新职位上大展身手时，有一位熟悉东方集团情况的朋友提醒他，汤仲阳所要上任的这家企业，管理架构复杂，人事斗争也激烈，市场总监职位是一个烫手芋，至今已有连续三位新任经理人在半年内败退出局。 　　作为职场老手，汤仲阳知道任何一位新任经理到一家公司，要想获得能够顺利发展，就必须经过“三座大山”：企业领导者的认可、下属员工的认可、个人个性与企业文化的协调。这“三座大山”既是一道门槛，也是检验新任经理人能否被企业接受的标准。 　　为了在市场总监这个“烫手芋”职位上能够顺利发展，汤仲阳制定了详细的职业规划，并决定采取虚实二招，以应付自己作为新任经理人所将面对的挑战与压力。　　 　　实——职业规划第一招：克服“三座大山”　　 　　汤仲阳到任的第一天，就拟与部门经理召开了一次诚恳的谈心会议，目的在于了解公司运作的一些细节以及前任总监的工作情况。汤仲阳知道许多员工对他这个新官不了解，无法让他们畅所欲言，所以他特意以下午茶的形式来举行会议，在一种轻松和谐的氛围中与大家闲聊。在交流过程中，汤仲阳一直仔细地倾听大家的发言，某些地方还特意做了笔记，对每个人的发言都给予了肯定。 　　这次座谈会是非常有效的，汤仲阳诚恳的倾听赢得部门经理的好感，而汤仲阳也听到这些中层员工对前任三位总监得失评价，了解了他们为什么败走麦城的原因。虽然三位总监离开公司的原因各异，但有一点原因是相同：他们的管理方式无法获得大部分员工的认可与支持。 　　东方集团作为一家大型合资的企业，正在处于从国企向市场化过渡的阶段，大部分员工都是公司创业元老，他们对企业有很强的认可感，也有很强的主人翁意识，同时东方集团一向倡导的作风就是强化普通员工的对管理的参与权，民意的力量在东方公司中表现得非常强大：三位外聘的总监都习惯一种自上向下式的管理模式，强调对命令的服从、严格的层级管理，而他们也希望通过这种强有力的管理方式，在推动部门业绩发展的同时，使自己的职业发展更上层楼。可惜的是，这三位总监的管理风格与东方集团的企业文化格格不入，在无法获得足够的群众基础支持的前提下，而导致职场失败。 　　在了解到东方集团特殊的企业文化之后，汤仲阳知道自己想要在东方集团获得良好的职业发展，职业规划的第一步就是完成克服“三座大山”的任务，而其中的重点就是如何获得下属员工对自己工作的认可与支持。 　　从管理的角度上，一般有四种管理方式：S1教练方式，对员工工作进行具体指示和严格监督；S2引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；S3参与方式，与员工共同讨论并协助其自行决策；S4授权方式，工作时下放决策和实施权力。 　　经过对东方集团的运作情况以及员工的工作风格进行了详细了解之后，汤仲阳认为参与方式的管理法是最适合东方集团的管理风格，汤仲阳在适当协助的情况下，对下属员工进行充分授权，既激发员工的积极性又不导致于过渡授权带来的混乱。 　　同时，考虑到东方集团员工对企业强烈的主人翁意识，汤仲阳知道自己的职业发展能否顺利就在于如何引导、发挥下属员工的这种意识，在让员工在高效率工作的同时，推动部门业绩的发展。为此，汤仲阳设立了总监信箱，任何一名员工都可以就工作上的事情给他写建议，并每月评选一次最优建议奖，对于真正有想法有创意的建议，汤仲阳不仅给予表扬奖励，而且还会转交集团高层，让他们市场部正在进行的一系列革新与工作进展。 　　另外，汤仲阳一改以往金字塔式的管理方式，市场部的运作情况不再只由他个人对总经理汇报，总经理也只能通过总监一个人去了解市场部员工的工作情况，汤仲阳打破了这种交流与了解上的局限，努力使其扁平化、透明化。在每季度开部门重要会议、优秀员工表扬大会时，汤仲阳会邀请集团总裁、副总裁进行列席旁听，这样既使下属员工有深受上级重视的感觉，也使集团高层领导对汤仲阳所在部门的业绩、汤仲阳的工作有更深刻的了解。 　　一系列的切实有效的措施，使汤仲阳的工作得到下属的绝对支持，而集团领导也给予了汤仲阳的充分肯定，汤仲阳开放式的心态也使他迅速融入了东方集团的企业文化。新任经理所面临的“三座大山”就这样被汤仲阳一一跨越，汤仲阳的职业规划第一步取得了成功。　　 　　虚——职业规划的第二步：建立成功的个人品牌　　 　　东方集团作为一个大型公司，下设七大职能部门，员工总数超过五千人，中层干部人数也众多，与汤仲阳同级别的总监也为数不少，如何从人才济济的公司中脱颖而出？在汤仲阳的职业规划中，塑造个人品牌被放到了重要位置。 　　个人品牌是一种差异化，让你可以从芸芸众生中迅速脱颖而出；个人品牌也代表着个人能力、信誉、才干，可以为个人