第六讲 培训与发.ppt

培训的定义 培训是指公司为了有计划地帮助员工提高与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功完成工作至关重要的行为。 培训的作用 提高员工的工作技能 提高满足感 建立优秀的企业文化 －－培训能传达和强化企业的价值观和行为 塑造企业形象 －－拥有科学培训系统的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象 为了组织战略的实现提供人力支持 美国政府就业培训法案 肯尼迪总统1962年签署《人力发展和培训法案》 约翰逊总统1964年签署《经济机会法》 尼克松总统1973年签署《就业和人力培训结合法》 卡特总统1978年签署《扩大工作培训和公共服务就业计划》 第一步：培训需求分析 目的： 确定是否有必要搞培训 确定受训者 确定培训的内容 影响绩效的因素 组织分析 组织分析在企业层面展开，包括两方面的内容： 对企业的发展战略和经营重点进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向 通过对企业整体绩效的评价来确定目前的培训需求 公司战略对培训实践的影响 任务分析 任务分析决定培训内容应该是什么 任务分析的内容包括： 员工的工作包括哪些任务 这些任务要达到的标准 这些任务需要的知识、技能和行为 任务分析的主要目的是用于确定新进员工和到新职位任职的员工的培训需求 任务分析的步骤 任务分析包括四个步骤： 选择需要被分析的工作 初步拟定该工作的任务清单 查证拟定的任务清单并确定关键任务 确定完成这些任务所需的知识、技能和行为 任务分析举例：273页 人员分析 人员分析决定谁应该接受培训 人员分析的内容包括： 对员工的绩效作出评价，判断业绩不佳的原因，以确定解决当前问题的培训需求 根据员工的职业变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求 如何提高员工接受培训的动机？ 确保员工有充分的自信 使员工了解培训的收益 使员工意识到自己的职业发展目标 使员工了解工作环境的特征：客观环境约束和社会支持约束 保证员工具备基本的技能水平，如阅读能力和认知能力等 第二步：确定培训目标 设置培训目标将为培训计划的制定提供依据 设置培训目标有助于进行培训效果评估 培训目标主要有以下几大类： 技能培养 传授知识 转变态度 行为表现 第三步：制定培训计划 计划表里面通常包括以下内容： whom 谁被培训，也就是说确定受训者 who 谁来培训，也就是说要确定培训师 when 即培训的时间安排 where 即在什么地方进行培训 what 即培训的内容是什么 how 即采用何种方式进行培训 how much 即整个培训过程要花多少费用 培训方法的选择 讲授法 优点：可以同时实施于多名人员，不必耗费太多的时间和经费； 缺点：受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中做被动、有限度的思考和吸收。 适用范围：适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍以及引进新设备或技术的普及等理论性内容的培训。 操作示范法 1) 教练法 培训者通常是受训者的直属上司或导师，或在另一部门工作，但能帮助受训者学习的人。 上司或导师会给予受训者指导、辅助和协助，使其能更有效地完成工作。 2) 特别工作指派 特别工作指派是指受训者参与一些日常职务以外的工作，是暂时性的，使受训者可以接触日常工作以外的事务。 3) 工作轮换 工作轮换是有计划地将受训者分派到不同的工作岗位，使他可以接触和学习企业中不同部门和不同层面工作，轮换期间接受专人的工作指导 藉此培训通才，为日后的上层管理人员储备人才。同时这样培训新员工，可以使其全面了解企业各部门的运作。 亲验式练习法 与传统的课堂讲授法相比，亲验性练习具有如下特点： －－教学中学员变成了教学与培训活动的主体与主角。 －－教学的过程需要学员感情和行为上的参与，要求他们去做某件事，并体验所发生的事，而不是仅仅停留在认知的改变上。 －－这种练习是以能力培养为主的，虽然也具有传授知识的功能；同时，这种练习还可以培养与改变态度和价值观。 1）角色扮演法 首先设置一管理情景，指派一定的角色，但却没有既定的详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色后，自发地即兴进行表演，至教师(导演)发出中止信号时为止。表演虽是自发的，但却是按各自对所演角色的特点与条件的理解而行的，并不能完全任意发挥。 2）案例研究法 指为参加培训的员工提供有关某个企业问题的书面描述，让他自己分析这个案例，诊断问题所在，在与其他接受培训的员工一起讨论时提出自己的研究结果和处理办法。 案例研究的目的在