当前房件地产公司组织管控破局之道.doc

当前房地产公司组织管控破局之道[1] 人气数：314? 评论数：0? 收藏数：0??? 分享到： 新浪微博 腾讯微博 更多 2012-03-20 14:11:52 星期二 ? 随着限贷、限购政策持续收紧，国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显。组织管控建设滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。在严峻的市场形势和行业背景下，如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业必须重点思索的核心问题！ 一、类型：房企组织管控典型模式有哪些？ 房地产企业组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。根据公司与下属公司的股权关系、发展目标、战略手段和应用方式不同，可以将房地产企业组织管控划分为财务型管控、战略型管控和操作型管控三种类型。 ? 财务型管控适用于多个不相关产业的投资运作，战略型管控适用于相关型或单一产业领域内的发展，操作型管控多适用于单一产业领域内的运作，并局限于一定地域。 财务型管控以财务指标进行管理和考核,通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化，公司总部不过多干涉下属企业的战略、业务发展及人事管理等工作。财务型管控以追求资本增值为唯一目标，适用于多个不相关产业投资运作的集团化公司。例如多元化集团型公司海尔集团（旗下有海尔地产）、苏宁集团（旗下有苏宁地产）等。 战略型管控是指公司总部通过控股下属公司，利用股东会和董事会，使下属公司的经营活动服从于公司总体性战略规划。战略型管控以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确的产业选择，适用于相关型或单一产业领域内发展的公司。例如已经实现全部布局的大型房地产公司万科、保利、中海等。 操作型管控是指公司总部通过绝对控股下属公司，取得下属公司的控制权。总公司直接任命下属公司的管理层，对下属公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。操作型管控以追求主导产业发展与资本增值为双重目标，有明确的主导产业，多适用于单一产业领域内的运作，但有地域性限制。 ? 二、现状：房企组织管控存在哪些问题？ 从当前大量房企经营管理实践发现，“战略迷失”、“组织臃肿”、“管控失败”已经成为制约其进一步发展的瓶颈。分析调研当前房地产企业，其组织管控问题主要表现在两个方面： 一是从当前大量房地产企业经营管理实践发现，总部定位不清晰、组织体系紊乱、流程体系不顺畅、绩效考核流于形式是当前房地产企业组织管控体系的四大症状。 ? ? 二是从当前大量房企经营管理实践发现，“战略迷失”、“组织臃肿”、“管控失败”已经成为制约其进一步发展的瓶颈。分析调研当前房地产企业，其组织管控问题主要表现在两个方面：“总部空心化”、“区域性僵化”、“分而后集、集而后分”造成的组织混乱是当前房地产企业组织管控演变过程的三大困扰。 三、策略：房企如何选择合适的组织管控模式？ 对于房地产企业而言，不存在最优和标准的管控模式，关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。合适的组织管控模式，一是要求企业建立支持战略发展的并且与企业发展阶段、业务属性相适应的组织结构，二是要求企业建立既能防止经营管理风险又能促使业务快速健康发展的管理控制体系，也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。 1、从房地产企业发展阶段看，组织管理和架构演进必然经历四个阶段：初创阶段、集权阶段、授权阶段和“总部+区域中心+城市公司”**管理模式，房地产企业需要结合自身所处的发展阶段和业务规模进行选择。 Stage1:房地产企业建立初期，规模较小，总部和项目公司区分不是很明显，在组织管理和架构上多采用“公司+项目”或“总部+项目公司”模式； Stage2:随着项目数量的增加，房地产企业开始逐步强调专业化管理和资源集约型管理，进入相对集权阶段。在管控模式上强调以操作型管控为主，“总部+项目公司”的管理模式可操作性强，利于前期业务的扩张； Stage3:当集权化管理发展到一定阶段，房地产企业需要进行区域化扩张。与之相随，管理幅度和管理难度呈几何系数增加，成立多利润中心、适度放权成为必然。这个时期，集团总部仅仅在价值链的关键环节进行控制，由区域中心的核心成熟公司代管其他公司； Stage4:伴随房地产业务成熟度进一步提高，房地产企业逐步过渡到“总部+区域中心+城市公司”的**管理模式，总部实行战略型管控，区域中心将成为业务管理中心。 房企组织管理和架构演进的四个阶段 ?