最大限度地控制人每力成本.docVIP

最大限度地控制人力成本 所谓“利益最大化”，就是用最少的投入获得最大的利益，而这里的“最少的投入”就是指成本控制。对企业而言，直接材料费在花费成本中占据第一权重，其“物的形态”与“资金形态”都与“人的活动”分不开；而人力成本所占权重则居于第二位，其“活性”状态直接或间接影响着生产经营成本。可以这样说，除了材料成本控制和员工作业改善外，企业运营的关键就在于人力成本控制。如何找到适合企业的途径，逐步有效地控制人力成本，同时又能保持人力资源的存量和质量，这是企业迫切需要解决的问题。从实践角度来看，人力成本是一种微观管理成本，具有一定的复杂性和操作难度。人力成本控制的要点体现在从静态到动态的掌控中---控制直接成本，降低不可控成本，减少重置成本，从经济成本和成本文化的思维出发，逐步实现对其加以控制并找到改善的途径。 但是，人力成本并非简单的企业与员工双方的零和博弈。人力成本控制可以用以下三个不等式加以表述：控制人力成本≠减少人力成本 控制人力成本≠减少员工收入 员工收入较高≠人力成本很高 简单地说，人力成本控制不是指减少人力成本的绝对额（因为绝对额会随着社会进步而逐步提高），而是指降低人力成本在其他方面的比重，主要表现在以下三个方面： 降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力； 降低人力成本有销售收入的比重，增强人工成本成本的支付能力； 降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。 那么，我们具体如何操作才能最大限度地控制人力成本，同时保证企业的健康发展呢？ 一、通过KPI分析人力成本 人力资源部门最关心的是关键业绩指标（Key Performance Indicator,简称为KPI）。KPI是指在企业总目标上，各个部门所需达到的衡量指标。KPI考核法也是一种常用的、可量化的分析方法。我们可以通过KPI考核当前人力成本及状态，并为未来人力需求成本的确定提供参照。 人力成本分析主要围绕四个重要的KPI指标---数量、质量、效率与成本。无论是分析当前成本，还是预测未来人力成本，我们均可以使用这四个指标对着力点加以深化、细化。 1、数量分析 人力资源管理者可以根据企业年度经营计划，结合企业当前在岗人员状况，了解岗位、工作量、人员及资金等方面的需求，继而制订年度人力资源需求计划。设问以下。 目前在岗多少人？是否存在岗位空缺？ 对于当前工作总量与工作时度，是否需要这么多人员？ 依据当前的资金运作情况，企业是否有足够的能力承担计划的人力成本？ 依据年度经营计划，是否需要拓展人员或减员？ 2、质量分析 质量分析是指员工之于岗位的适用度分析，也就是衡量员工是否适应岗位、履行职责以及为该岗位做出的贡献。设问以上。 员工所在岗位的任务是什么？工作难度如何？工作量为多少？ 员工工作状态如何？是否喜欢这个工作、职位？是否尽职尽责？ 员工自上岗之日起，有无重大失职行为或突出贡献？ 3、效率分析 效率分析主要是针对员工于单位时间内在岗完成的工作总量进行分析。我们可以从员工的日报表、周报表、月度报告等工作汇报资料上找出以下问题的答案。 单位时间内的工作总量如何？ 工作难度系数如何？ 是否需要加班完成？ 是否需要其他人员协助完成？ 4、成本分析 成本分析的目的在于两个方面：一是考核当前支出的人力成本，与同行业的人力成本支出相比较是处于略高、略低还是一般水平，以及在本企业运营成本中的比例；二是依据同行业当前的市场人力成本状态，确定本企业招聘计划中的人力成本预算。 在分析人力成本的过程中，要综合上述四个指标，必要时，可依据企业或部门需要，以这四个指标为基点拓展更细致的衡量指标，以掌握更精细的人力成本分析结果，制定出更科学的人力成本规划。 二、控制人力成本的七种技巧 为了有效地进行人力成本控制，企业管理者们尝试了很多种方法，并从中归纳了一些技巧。下面我们介绍七种较为实用的技巧。 1、优化组织结构，把控核心能力 控制人力成本的一大关键是要合理控制人员编制，把“总人数“的分子尽量微小。 以两个拥有300多名员工的大型超市为例，A超市通常配置1名店长，1名常务副总，4名副总，每名副总下设2-5名经理，每名经理再配备1-2名主管，最后是理货员，管理层共计约30人；而B超市则配置1名店长，4名处长，每名处长再配4-5名科长，管理层共计约20人。 B超市比A超市的组织结构少了一层次，减少了近10名管理人员。扁平化的组织结构使得业务效率提高，人力成本降低。 另外，如果没有流程再造，仅依靠管控人员编制，人力成本的控制效果是有限的。欧洲某超市试点了“前后台政策“，通过优化流程，员工由560人减少至430人，缺货率大大降低，生产效益节节提高，取得了很好的成效。可见，企业在实现流程再造的同时，组织结构和人员控制也走了