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英荷壳牌(一) 英荷皇家壳牌集团通常简称（“壳牌”）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。 壳牌公司的业务遍及全世界130 多个国家，雇员人数约10 万人。壳牌集团1998 年运营销售 总额（税后）940 亿美元，总资产1110 亿美元，是全球最大的10 家公司之一。壳牌的起源 是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。今天，壳牌集团在许多国 家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700 名，超过其他任何公司。壳 牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。 壳牌集团对发展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作 关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大， 并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷壳 牌石油公司是1907 年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公 司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、 煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界 上最大 的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来， 从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名 列前茅。 公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前， 国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并 在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司 的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。石油危机来临时，公司被迫配合石油输出 国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大 冲击。为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。同 时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却 开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议， 其产品也遭到抵制。尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行 了合理化改组。危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业也得到发展，1990 年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990 年和1991 年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始 生产。1991 年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。 目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等34 个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿 根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥 伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。 壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措： 公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油 公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司， 而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总 部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往 要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与1995 年对传统的矩阵结构进行调整，这次 调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变 为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本 公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和 制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。 全球性战略 在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100 多 个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的 国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。 产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此 结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保 持了良好的平衡态势。 应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国 际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公 司每年都要举行4 次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。 这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于 壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致