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销售人员评价 1．信息的来源 管理部门可从几方面获得有关销售代表的信息。最重要的来源是销售报 告。其他来源有个人的观察、顾客的信件与投诉、顾客调查以及与其他销售 代表的交谈。 销售报告分为销售活动计划和销售活动成绩报告两部分。前者的最好例 子是销售人员的工作计划。由销售代表提前一星期或一个月提交，说明计划 进行的访问和巡回路线。该计划可指导销售人员安排好活动日程，向管理部 门报告他们的行踪。并为管理部门衡量其计划与成就提供依据。可根据销售 代表“作计划和执行计划”的能力来对他们进行评估。管理部门接到销售代 表的计划后，有时也会与销售代表接触，提出改进建议。 许多公司现在已开始要求销售代表制订销售区的年度市场营销计划，在 计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案。此种计划的形式差异 很大。有些公司要求对销售区的发展提出一般性意见，另一些公司则要求列 出详细的预计销售量和利润估计。此类报告可使销售代表起到市场营销经理 和利润中心的作用。他们的销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此 作为制订销售定额的依据。 销售代表把他们完成的销售活动记录在访问报告中，访问报告使销售管 理部门知道销售人员的活动，显示顾客帐户的状况，并提供以后访问可能有 用的信息。销售代表还需提交费用开支报告，据此报销其全部或部分开支。 一些公司还要求其他类型的报告，如有关新业务的报告、失去业务的报告以 及当地商情和经济状况的报告等。 这些报告提供了原始数据，销售经理可从中获得反映销售绩效的关键数 字：①每个推销员每天的平均销售访问次数；②平均每次销售访问的接触时 间；③平均每次销售访问的收入；④平均每次销售访问的费用；⑤每次销售 访问的招待费；⑥每百次销售访问所获订单的百分比；⑦每一时期新客户数； ⑧每一时期失去的顾客户数；⑨销售人员费用占总销售额的百分比。这些数 字回答了几个有用的问题：销售代表每天的访问次数是否太少？每次的访问 时间是否太长？招待费是否太多？每百次访问是否成交了足够的订单？是否 发展了足够的新顾客和保持了与老顾客的关系？ 2．工作绩效的正式评估 销售人员的报告连同其他报告和管理者的观察，提供了评估销售人员的 原始材料。正式的评估至少有3 个好处：一是促使管理部门为判断销售成绩 的好坏制订和通报明确的标准；二是促使管理部门收集关于每个推销员全面 的信息；三是销售代表知道他们终有一天要与销售经理坐在一起，解释他们 工作所以取得成绩或失败的原因。 （1）推销员之间的比较。评估的一种方法是把各个销售代表的销售成绩 进行比较和排队。不过，这种比较方法容易引起误解。只有在各地区市场潜 量、工作量、竞争激烈程度、公司促销努力等等没有差别的情况下，比较销 售成绩才有意义。再者，当前的销售量并不是说明推销员成就大小的唯一标 志。管理部门应予以重视的是每个销售代表目前所挣的纯利多大。这就需要 检查每个销售代表所出售的产品销售组合和销售费用。更重要的是要考查销 售人员的顾客对其服务的满意程度如何。 下面我们假定以销售量、订单平均批量和平均每周访问次数三因素来分 别对推销员A、B、C 三人进行综合评价。列表如下（见表7．1）： 在表7．1 中，由于销售量是最主要的因素，所以把权数定为5，订单平 均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3 和2；用三个因素分别建立目 标，地区差异也反映出来。如推销员C 的销量定为400000 元，高于推销员A 的300000 元和推销员B 的200000 元，这是考虑到他所处的地区潜在顾客较 多，而竞争对手较弱而决定的。但推销员A 所处地区内有大批量的买主，所 以其订单平均批量可相对定得高一些。每个推销员每项因素的效率都等于他 所完成的工作量除以目标数，随后将效率与权数相乘，再把所得到的各项因 素的绩效水平相加，并除以总权数10，即可得到各个推销员的综合效率。在 表中，推销员C 所得的综合效率最高达90％，因而其工作绩效最佳。 （2）现在与过去销售的比较。第二种评价方法是将销售代表现在的绩效 与其过去的绩效相比较。这种方法应能直接表明销售代表工作进展的程度。 表7．2 即为一例。 表7.2 销售代表绩效评价表 销售经理从这张表中可以了解到有关A 的许多情况。的总销售量每年都 在增长（第3 行）。但这并不一定意味着A 做的工作较为出色。对各种产品 的分析表明，他推销产品B 的销售量大于推销产品A 的销售量（第1 行和第 2 行）。对照他这两种产品的定额（第4 行和第5 行），他在增加产品B 的 销售是上取得的成绩可能是以减少产品A 的销售量为代价的。根据毛利