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职业经理人的思想误区 作者：祝道艺 ? 经常听到企业高管报怨： 企业不规范，因为老板的观念有问题； 与老板的理念差异太大，这事没法共下去； 向老板提出了很多建议，很少被采纳； 老板只看重销售，不看好生产运营，工厂管理很乱； 手上没权力，没法子做事； 老板不重视人力资源部，没法发挥； 管理层的观念落后，企业变革得先改变观念，要从培训抓起！ …… 每听到这些话，感慨万千！就自己从业管理这些的体会，问题不是出在老板身上，而在高管自身。 1、从组织职能上讲，战略管理职能缺乏有效的展开。 作为战略管理的决策者老板，对企业的稳定、成长、发展、转型、提升等起着举足轻重的作用，担负着企业经营指标的重任，对外要面临着市场、政府、客户、竞争对手、资金流等风险与压力。 而平素影响老板最多的人员应该是高管，战略管理集权于老板一人未放权，说明高管并不了解自己的老板，并不了解企业的全盘，并不清楚企业真正的风险与压力，对里面、外面的信息掌握的并不够，从而出现了许多与老板不一致、与战略不统一的声音和行为。 作为企业的老板，未将自己的难受让身边大臣了解，这是老板的不足；作为企业的高管，不能了解老板的处境和压力，这高管自身的高度、眼界有缺陷。 可以肯定地说明一点：战略资讯、战略沟通、战略规划、战略分析、战略评审、战略执行存在问题，老板与高管之间严重脱节，不能形成战略管理团队相互支撑着作业，不是良性的战略管理。 说明：企业的提升先得有自我诊断、自我调控的能力。 ? 2、从组织团队上讲，战略管理团队未有效组建起来。 战略资讯的搜集渠道未规范，外部和全盘信息未归口管理，老板所获取信息的渠道不系统，各位高管仅仅了解局部而无有效的信息接收渠道，根本谈不上信息搜集职能了，每谈到企业发展方向、工作重心、工作热点、融资投资、改革时机与节奏、改革切入点和切入时机时，大家都有许多的想法和方案，这些想法和方案在当时特定的环境和条件下到底行不行呢，估计也仅仅只有老板一个人会从全盘上去考虑，而决策的结果出来时又让相关高管大失所望。 战略沟通的方法未系统化，老板寄期望于高管帮他一把，能为他提前收集决策资讯、能为他出谋划策运筹帷幄、能为他提前做好全盘规划和布署、能为他抓住重点和热点、能为他扛住难点挡住异常，而高管往往做不到而当不起这份责任，这样的事发生的次数多了，老板自然也不再指望这些高管了，还不如自己特立独行，让高管负责执行就是了。 高管在负责战略执行时，因为未参与前期的资讯搜集、决策分析、风险与机会评估、投入与回报的可行性评估，而全凭自身个人经验而臆想老板、凭空琢磨发展与改革这些事，与老板心底的想法能一致时就能做出一点事，不一致时相互之间发生冲突而相互不满意。 因为不清楚全盘、不了解近期的重点和热点，未参与前期的规划，高管无法发挥高管的职能，只能降级为经理从下往上看老板看全盘，能看到的永远是漏洞是缺陷，根本看不到企业的基本骨架和通往外面出路，相反地，对企业的核心基石也看不大透，而自我感觉自己最重要、别人在乱搞，以致于观念越偏越远而固步自封不自觉了。 高管的高度、视野、作用达不到企业发展的要求时，作为老板只能强烈要求高管严格遵循自己的个人意愿来执行，而高管作为一个经验丰富的成年人又有着自己的世界观、价值观、处世准则，从心里不接受老板的指令时，战略执行自然在高管这一环节大打折扣而卡死，所得到的结果并不是老板所需要的东西，于是，战略执行而走样，企业发展受阻，高管想法对老板加压或另谋出路，老板开始动心事选人换高管，核心管理团队受破坏，企业进入恶性循环状态。 ????说明：核心团队需定期开展SWOT分析。 ? 3、从组织行为上讲，企业授权分“例行分工与权宜从变”两类。 作为一个组织，“因岗授权、因人授权、因事集权”三者并存，权责本不分家。让合适的事有合适的人做，让合适的人做合适的事，让做事的人有更合适的发挥空间，这些都是老板心底永驻的观念。 手心手背都是肉，十指各有长与短。作为老板，总在心底琢磨着高管的优点与缺陷，期望尽最大限度地用好其长处回避其短处；而作为一名高管，也总在心底琢磨着老板的短处却很少琢磨老板的长处，期望老板尽善尽美不得有疏忽与过失。两方在工作中的矛盾也易因此而生。 老板在带领团队时，会从企业全局的角度调配资源、重点突破，会从团队的角度派工授权、平衡矛盾，并会采用“例行维护、特事特办”双轨模式操作。而高管忽略了软件性的细节或自身的业务深度、精度达不到要求时，常感觉自己不受老板尊重与重视、自己权限不够别人的手太长太短，也总认为自己业务范畴内的事自己行而老板不放权。特殊的事特殊交办时，自己的能力、节奏、效果多次不能达到老板期望值，老板另行派工插手而致权力傍落时，自己已被边缘化而不自觉，相反报怨老板不重视、无权力、老板管理不规范。 作为高管向老板提供参议和实施方案时，第一次老板静默，第二次