大师经典系列之发现企业大能力.pptVIP

www.HBR 大師經典系列之2 克雷頓．克里斯汀生 （Clayton M. Christensen） 麥可．歐佛朵夫 （Michael Overdorf） 本文提供一個架構，協助經理人了解自己組織的能力， 也讓他們明白，公司核心能力日益強化之際， 也會凸顯出公司的缺點。 經理人可以用本文的架構來辨識各種不同的變化， 促使組織適當因應各種變化帶來的機會。 發現企業大能力顛覆危機 Meeting the Challenge of Disruptive Change 兩組能力完全相同的人， 在不同的組織工作，表現可能會有天壤之別 影響公司能力的因素有三 — 資源:在詢問「公司能做什麼」時，大多數經理人會評估公司的資源來找答案。但光是分析資源，並不能反映整體情況。認知能力，像是分析推理。 流程:所謂的流程，是指員工採用的互動、協調、溝通和決策方法，透過這些方法，把資源變成更有價值的產品和服務。許多公司因應變局時最大的弱點，往往就是這些流程。 價值觀:組織價值觀是指一組標準，根據這些標準，員工可以訂定優先順序，以判斷某個訂單是否值得、某位顧客重不重要、某個新產品構想是否吸引人。組織廣泛奉行的一致價值觀，也會界定組織做不到哪些事。 個案:迪吉多公司的困境 從1960到1980年代，迪吉多在生產迷你電腦方面非常成功。因此在1980年左右個人電腦出現之前，大家可能一直都認為，迪吉多的核心能力是製造電腦。但如果真是如此，迪吉多後來為什麼會一敗塗地？ 迪吉多的價值觀 — 為了維持經常開支，迪吉多的價值觀認定：「毛利率不到40％，就不值得做。」主管必須確保所有員工根據這些標準，訂定計畫的優先順序。但個人電腦利潤較低，不符合迪吉多的價值觀。迪吉多在分配資源時，毛利率較高的迷你電腦，必然會比個人電腦更優先。迪吉多應像IBM一樣，另外設立一個單位，針對個人電腦建立不同的流程和價值觀，以便在新的市場勝出，但迪吉多的主流組織沒有能力做這件事。 應變能力如何建立？ 面對持續性創新或顛覆式創新，如果組織需要新的流程和價值觀以取得新的能力，經理人就必須創造新的組織空間，來發展這些能力。 做法有三種 — 在公司內部創造新的組織結構，以發展新的流程。 從現有組織分出一個獨立的組織，在其中發展出解決新問題所需 的新流程和價值觀。 收購其他組織，這個組織擁有從事新任務所需的流程和價值觀。 在公司內部建立新能力 如果公司的能力在流程，而公司面對的新挑戰需要新流程， 也就是說，公司內部需要不同的人員或團隊， 用不同於慣有的方式和步調互動， 此時經理人就必須從現有組織中選拔需要的人才， 並為新團隊規畫新的工作範圍。 為新團隊劃出工作範圍，能促成新的合作形態，最後形成新流程。 各種不同領域的公司，都曾運用特別小組來創造新流程， 以便更快開發出更好的產品 設立新組織以建立能力 案例:惠普公司 噴墨式印表機是一種顛覆式創新，毛利率和市場規模都不如雷射印表機，產品性能標準也比較低，惠普必須接受這些狀況，才能在噴墨式印表機市場有成功表現。 後來惠普管理階層決定把噴墨式印表機業務，轉到加拿大溫哥華的另一個部門，讓它與雷射印表機單位正面競爭，噴墨式印表機業務才終於起飛。 如果主流組織的價值觀會阻礙公司把資源投注在創新計畫上， 就應該另外成立新事業，來進行這類計畫。 經由收購建立能力 創新的經理人必須分別評估公司在資源、流程和價值觀方面的能力和弱點，同樣地，若要收購別的公司以取得某些能力，也必須審慎評估這些因素。成功經由併購獲得新能力的公司，都知道這些能力在被收購公司的哪些地方，因此能夠順利取得新能力。 如果公司想要取得的能力，深植在被收購公司的流程和價值觀，買方的經理人，就不能把被收購的組織納入自己組織裡。這樣做，會使被收購組織的流程和價值觀化為烏有。 因時制宜 如果組織需要推動某項創新，或者因應某種創新，下面這個表可協助經理人了解，應該讓哪一種小組負責新計畫，以及這個小組應該 採用哪種組織結構來運作。 表中的直軸要求經理人衡量，該組織現有的流程，是否適合用來執行新工作。橫軸則要求經理人評估，組織既有的價值觀，能否分配必要的資源給新計畫。 轉型時代的管理任務 組織面對變化時，經理人必須先確定，組織是否有成功因應變局所需的資源。接下來，他們必須探討另一個問題：組織是否擁有必要的流程和價值觀，以便在新的環境裡成功運作？ 我們希望經理人運用本文介紹的架構來思考，並且體認到，讓組織有效運作的能力，也是組織的弱點所在。在當前充滿變化的時代，讓能幹的人在能幹的組織裡一展長才，是管理者的主要責任。 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第33期 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版 官方網站瀏覽: www.HBR 相關文章推薦： 企業創新與整合推手