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特许经营合同下的水务集团管控标题：特许经营合同下的水务集团管控作者：朱建明工作单位：汉科环境科技集团职位：战略部长其他：兼任国内多家管理咨询公司高级顾问，兼任国内多家企业管理顾问电话箱：zjm1118@163.com通讯地址：北京市朝阳区朝阳公园路19号佳隆国际大厦1105邮政编码：100125关键词：集团运营管控、母子公司管控、特许经营参考文献：全部为原创正文：众所周知，污水处理行业经营、管理活动都是基于与政府合同总体框架之下，如此新颖的行业经营模式，成功的将政府资源与民间资源进行嫁接。经过十一五的蜜月期，污水处理行业已经进入到高速成长阶段，大规模的行业整合已经势在必行，但对于已经实现规模化的集团公司来讲，除过在经营层面的攻城拔寨外，如何实现在项目正常化的科学运营和利润最大化之间找到平衡点，是摆在各个污水处理企业的前面的关键问题，行业内基本都是集团化的管理模式，可是作为集团公司如何实现远程运营管理？各个企业都在积极探索。目前污水处理集团公司主要存在以下问题：1、集团公司运营管控模式不确定行业内在项目公司的管控模式的选择上一直存在着不确定性，毕竟项目公司的产权不在企业，管控的深度和层级会对管理费用有一定的影响，各个企业需要根据自身企业发展的阶段、总部职能强弱、项目公司运营成熟度等选定合适的管控模式。集团公司三种管控模式如下：作为整体项目公司运营成熟度较低或者整体收购过来的公司，一般建议采取运营管控型的管控模式，此种模式要求集团总部对于项目公司各个层面都要有所掌控，目的旨在全方位的熟知企业，且对文化培育或整合有极大的帮助。集团公司在对项目运营管理及其他管理相对成熟后逐步向战略型和财务型过渡，每一种管控模式的选择对整体运营组织设计起着决定性的作用。2、集团公司运营管理组织设计设置不合理集团公司在选定运营管控模式后，首当其冲的要设计组织形式，就目前来看很多企业都处在设置不合理的情况，要么是集团公司直管项目公司，要么是设置区域子公司进行区域管理，但不同的组织设置模式都有着不同要求和特点。对于处在初级发展阶段的公司来讲，一般都会采取远程运营组织直管，此种模式无疑会增加诸多成本，毕竟项目公司在外，君命有所不受，处于利益的考虑一般项目公司不太愿意集团总部凡事都过问和过手，一旦集团管控过细，项目公司就出现抵触情绪，一个螺丝松了也会让集团公司派维修工程师到场，此类事件鲜有发生，各个公司面对这个问题也是头疼不已。随着区域项目公司的增多，集团公司开始考虑在区域设立区域子公司或分公司，而区域公司的人员都是集团公司的人，在执行其他职能的同时逐步进行运营管理，通常都是由区域经营人员担当高层管理人员。运营职能的下放，集团公司在费用方面有所降低，同时能够实现区域资源整合的目的。3、各级管理组织授权不明确就目前来看集团公司对于各个管理层级的授权不是很明确，导致很多扯皮事情的发生，为此集团公司需要对各级管理组织的授权进行明确。下面是某公司权责划分表（集团与区域公司）：主要权限集团总部区域分公司战略规划权集团集团设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估拥有对战略规划的建议权所有涉及战略决策的问题，可以向集团进行建议，集团做出审批决定投资决策权所有投资决策都由集团进行审批对于投资项目，集团负责可行性研究、审批对项目具有可行性方案的权力有权要求集团各个中心对项目前期工作进行配合生产物资管理权1、全面负责集团和下属公司的资产保值、增值和资产处置权2、生产物资由集团统一招标采购1、负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值2、集团授权下的采购固定资产采购权1、集团对下属分公司的固定资产的购买与处置、办公场所装修、车辆更新等重大决策均由集团审批2、小额资产由集团对分公司的授权采购具有在集团授权下的资产、物资处理权经营计划和费用预算权1、集团根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标2、集团对下属分公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，对执行过程进行审计，对执行结果进行最终评价3、集团对分公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理4、对分公司进行日常管理和年度业绩指双重考核具有组织制订财务预算指标和经营计划、管理计划和业绩指标分解的权力业务控制权1、集团通过调度中心对下属公司经营中的关键业务进行协调、支持、管理，对关键性环节进行审核控制，各个业务中心对各个分公司的对口业务进行支持2、每周调度会，分公司提出各项业务需要的支持，集团安排相关中心进行支持。同时每月调度会，分公司汇报各项业务的进展及目标执行情况，集团提出质询；各分公司在月度经营例会上汇报月度经营状况3、对重大经营事项，及时召开临时会议解决项目实施、日常运作、现场管理等由分公