由“标s准”强化执行力.docVIP

由“标准”强化执行力 （2006年5月21日） 目前，国内企业普遍存在着官僚作风，执行力不足的问题。执行力弱一直是影响企业竞争力的一大障碍，这严重制约着企业的发展壮大。我们通常所说的“执行力”是指在一定条件下人为采取行动解决组织关键问题的能力，是评估组织运用目标能力的一种方式，一般可以把其看作是领导力、监督力和处罚力的综合体。在企业管理的过程中执行力的不足可以划分两个方面，即执行难与难执行。执行难主要是因为在执行的过程中没有可以参照的数据标准，责任处罚时没有可以参照的处罚标准，这样就弱化了企业管理的监管力和处罚力。难执行主要是因为企业定位不明确，管理者任务不明确导致的责任心不强，领导力不足。如何强化管理过程中的执行力，关键就是要在企业内部建立起一系列的“标准”，实行以结果为导向的精细化管理与量化管理方法。大到企业的定位，小生产过程中的细微环节，把管理过程中的一切都进行量化处理。坚持做到“工作分配与职责挂钩，处罚与职能失误挂钩”，同时在生产和管理过程中都要设立起相对应的“标准”，严格执行，从根本上来解决企业执行力不足的问题。 一、通过设置“定位标准”，明确企业任务，管理任务，强化管理者的领导力 取乎其上，得乎其中。企业的定位不同，对企业的要求也不同，高的企业定位对应的是更高的企业标准。辅仁药业集团对宋河的定位是做中国白酒市场第二梯队的领导品牌。宋河必须要以第一梯队甚至超第一梯队的标准来要求自己，提升自己，否则永远不可能达到集团对企业制定的目标，永远只能做第二梯队的追随者。 当前，宋河存在的主要问题是企业定位不明，或者说是企业的定位过低导致企业管理者和员工个人自身的定位。在企业内部存在着职责不清，定位不明，人浮于事的现象。宋河的首要任务就是要明确市场定位，从企业总体的市场定位具体到产品、质量、包装甚至到管理者和员工的定位，一切都要明确起来。使每一个人都要明白当前企业的任务是什么，个人的任务是什么，同时为每个定位都树立起高的标准，具体量化到每个环节，每个工作职责，从而来提高人员的责任感、危机感、任务感，以来带动管理者的领导力。 二、通过设立“规范的生产流程标准”强化对产品质量管理的监督力 为什么产品会有质量问题？为什么不能把质量问题控制在生产过程中？为什么要等到产品流通到市场上才能够发现问题？所有的症结都是因为企业内部未能在生产流程中建立起一系列的参照标准，导致生产和流通环节中人为的因素过多。所以要强化生产流通环节的质量监管控制力度，建立起“规范的生产流程标准”，进行生产流程中的量化处理，使每一个生产环节都有标准可依，都有指标可以参考，严防产品质量管理漏洞。 要设立规范的“生产流程标准”，预防生产过程中的管理漏洞，就要从生产过程中的每一个环节抓起。采购、生产、包装、检验、运输等每一个产品流向市场可能出现问题的环节都不能疏忽，从而建立起来相对应的“数据库”，根据这些量化的数据，规范生产到每一个环节。同时我们还要具有超前的意识，遵循FDA（美国食品与药品管理局）的标准来规范药品生产企业的生产流程，为企业产品走向世界打下坚实的基础。最终我们还要建立起自身行业的标准，甚至是国家的标准，做整个行业规则的缔造者。具体到企业来讲，应继续坚持在采购上与知名企业打交道，杜绝与中间商的业务来往；生产、包装、检验上坚持名品战略，实施量化管理，严把质量关；供货上坚持名牌、名流、名家的供货原则，全面落实企业的名牌发展战略。 三、通过建立与职责相对应的“岗位处罚标准”，把责任落实到人，加强处罚力 通过“规范的生产流程标准”制定相配套的“处罚标准”，使责任落实到人，处罚到位。做到“职责与处罚力度挂钩，利益与处罚力度挂钩，处罚标准与个人收入挂钩”。据调查，执行力强的企业大多都有一个基于结果的报酬体系，所以企业应在涉及员工自身利益方面做到赏罚分明，明确责任该谁负责，如何负责，在企业内部的各个职能岗位都制定出对应的处罚体系。 责任落实后，企业在处罚实施过程中还要坚决杜绝在处理问题过程中的人为因素，把模糊的东西明晰化、具体化。严把人情关，认真执行《辅仁集团经营管理法则》中“集团管理十不准”的规定，使领导的“艺术化管理”转化为规范的“科学管理”。做到不同程度的责任对应不同的处罚力度，关系户在处罚中执行从严原则。在处罚力度上企业同样也要进行量化处理，设立相应的标准。违反《辅仁集团经营管理法则》等企业原则性规定的，一定要根据企业刚性、量化的处罚标准严格执行，坚持制止无据可依的现象存在。 “标准”强化“执行力”模式 为企业管理流程设立“标准”的最终目的是要做到的据可依，使执行力细分到每一个环节，在企业内部全面执行精细化管理，量化管理。使随意性、感性的“管理技巧”转化为标准化、理性化的“管理科学”；把柔性的“人为管理”转变为刚性的“规范管理”，使执行难和难