中小企业中高层团队的管理之道.docVIP

中小企业中高层团队的管理之道 --明阳天下拓展培训 中小企业往往面临中高级人才缺乏、中高层管理团队不稳定以及中高层管理者长期担任某一职位产生思维和行为惰性、不思进取、责任心和积极性下降等问题，对于中低层员工来说，缺乏向上晋升的机会和所属部门经理的重视和培养也会使他们失去对企业的信心和工作的热情。这两种状况会极大地降低企业的运营管理效率，损害企业经营管理效益，最终导致企业发展乏力，失去发展方向和目标，并影响到企业的经营业绩和生存。 中小企业这种管理困境可被成为“冰冻效应”，取自“冰冻三尺非一日之寒”的俗语。所谓冰冻效应，就是水结成冰而又没能及时清理最终形成了冰峰想清理时又无法清理或者清理的成本很高。 中小企业中高层团队的管理，一定要避免“冰冻”的发生，在管理体系和方式上进行设计，采取有效的管理方式时刻使团队保持活力和动力，使企业保持向前的发展方向。 中小企业中高层团队的管理，可以采取“职位互换、上下循环、岗位竞聘、内训外培”的策略。 下面是一家企业成功的中高层团队的管理之道。 新巨升电子有限公司是北方一家较为有名的电表生产企业，生产的产品为各类机电式、电子式中高档电表、水表和燃气表，年经营额为1亿元左右。创办人郭总裁上海交通大学毕业后，先在政府部门下属企业工作，几年后创办了该企业。在创业过程中，郭总裁利用业余时间在中欧工商管理学院获得了EMBA学位。 2003年后，新巨升的发展开始进入平稳期，企业发展速度有所降低，企业内部开始出现了积极性和创业动力下降、工作效率降低、中高层管理团队产生惰性和保守心理、不求有功但求无过等现象。 郭总裁为了扭转中高层管理团队的不良氛围，积极努力采取了一系列有效的管理措施，使得企业重新焕发出了活力。 第一：职位互换。 每一个经营年度由中高层管理团队对年度经营结果和下一年度经营计划进行分析研究，提出年度经营结果与预测之间差异的因素，制订出下一年度的计划和针对企业不足的改进方式。然后，分析经营环节出现问题的职责部门，要求中高层进行相互评价。最后，根据下一年度经营计划要求对中高层管理团队的职位进行调整。 从2003年度到2005年度，每年新巨升都会有相当比例的中高层管理人员被调换部门，数人有着在至少2个部门担任负责人的经历。比如2006年度的制造部部长，先后担任过ISO9000管理小组组长、研发部部长的职务，而ISO9000的组长，先后担任过制造部部长和市场部部长等职务。对于销售管理人员，由于工作特性不能与其它部门互换，就采取了区域互换的方式。 进行职位互换的3年时间里，中高层管理者们每换到一个新职位，都充满了工作积极性，接触和了解到企业经营管理不同的角度，从而能够站在企业全局的观念对自己职务工作进行思考，并且了解了其他中高层管理者对自己工作配合协调的需求，主动积极改善所管理部门工作中的不足。 职位互换，使得中高层管理者们的思维不再局限在某一个经营管理环节，转而对企业战略目标和经营发展计划有了更深入的理解，从而能够提出对企业发展和日常经营真正有效的建议和措施。 职位互换，消除了部门之间互相推委、扯皮、争吵的现象，加强了团队之间的沟通和信任，提高了横向工作效率和效果。 第二：上下循环。 在每一年度和每半年度的部门工作考核中，针对出现较大业绩问题的部门管理者，给予降职下放到基层做一线工作。由于人力资源体系采取了长期签订雇佣协议、企业出资送到外部培训（如MBA赞助金、短期培训赞助金）签订培训协议等方式，再加上明确了降职工作未来再次提升的办法，被降职者不会产生离开企业的想法。这样，对被降职者进行直接的鞭策，对其他中高层经理也给予一定警示。 由于处理得当，被降职的人员没有出现恶意辞职和在新工作上消极怠工的现象，反而大多数经过一个时期的低层工作后再次被提升到管理岗位。 如一位销售区域总经理，在2004年度被调整到另一个区域从事一般销售工作，工作积极努力、业绩较为突出，并且在此过程提高了个人团队管理能力，弥补了原先对销售过程不重视的不足，在2005年度再次被任命为销售区域总经理。 一位市场部部长，曾被调整为产品专员，一年后被提升为ISO9000管理小组的组长。 经过上下循环这样的举措，公司中高层管理者们增强了关注工作过程细节、深入工作基层的意识，增强了压力和危机意识，改变了曾经存在的空谈虚夸的风气。 第三：岗位竞聘。 在企业不同的发展时期，企业内部的中高层职位产生需求时，或者没有合适人选适应有需求的时候，郭总裁在企业内部就发动岗位竞聘，鼓励中低层员工竞争应聘中高层岗位。由于企业平日建立了较为系统的内部培训和沟通机制，企业内部员工有着良好的企业文化认同和对企业的信赖，加上企业注重对基层员工的培养和提供成长提升空间，发布竞聘岗位的通知后，每次都有数名员工竞争应聘。当然，一般竞聘的岗位为中层，高层没采用这种方式。 岗位竞聘实行