知识经济时代,知识n型员工的选、用、育、留.docVIP

知识经济时代，知识型员工的选、用、育、留 知识型企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。在经济全球化、网络信息化、知识经济和信息技术为特征的时代，如何管理好知识型员工是知识型企业面临的重大挑战，也是企业在竞争的大潮中制胜的关键所在。 宏景软件携手各HR管理专家围绕知识型企业人力资源管理的特点、面临的挑战与应对策略、企业信息化与e-HR选型等各个方面作了深入交流，共同探讨了知识经济时代，知识型企业人力资源管理的现存问题及未来发展趋势，解读了当前形势下知识型员工的选、用、育、留。 分享嘉宾： 王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长 王能元 正略钧策管理咨询公司合伙人 刘学军 佐佑管理顾问公司高级合伙人 宋 芳 北京立思辰科技股份有限公司原人力资源总监 汤 宁 中国普天信息产业北京通信规划设计院绩效培训主管 朱国成 北京宏景世纪软件有限公司高级咨询顾问 知识型企业人力资源管理的特点 王玉霞：相对于传统企业而言，知识型企业的人力资源管理具有哪些显著特征，给人力资源部门带来了哪些挑战? 朱国成：知识型企业的基本特征即在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务，这决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。 首先，知识型企业普遍采用矩阵组织和项目化运作方式，而且组织结构经常调整。知识型企业大量研发项目、解决方案设计与实施等都是通过跨部门项目组织形式实现的，因此项目组不断成立、撤销，并且某一员工同时跨多个项目组的情况普遍存在;同时，知识型企业一般成长性很强，加上多变的外部环境、复杂的客户需求，组织结构、业务流程的调整、变革的频率都很高。这在传统组织内都是不常见的。 其次，知识型企业面临很高的人员高流动性。据一项调查显示，北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。知识型企业员工，特别是核心员工是绝对的稀缺人才，因此竞争十分激烈;又由于知识员工具有较强的自我实现意识，很多知识型企业员工流动率居高不下。这就给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力。 再次，知识型企业的绩效管理更加复杂。矩阵式管理、项目化运作必然导致绩效管理复杂性提高，比如对于一个员工，同时参与多个项目，其所在部门负责人和多个项目团队负责人都要对其不同方面进行评价。另一个问题是，知识型员工的绩效难以完全量化衡量，因此大量企业选择目标管理方式，并注重上下级之间的过程沟通与辅导，从而保证目标的达成。 再次，知识型企业更关注员工能力开发，强调人力资源管理体系的系统性。很多传统企业主要关注人力资源管理具体职能的实现，如薪酬发放、绩效考核等;而知识型企业则在基本职能实现的基础上，更加关注人力资源管理的系统性，尤其关注员工能力的系统提升，为了和人力资源管理相区别，有人称之为“人才管理”。 再次，直线经理和员工具有更强的参与意识。德鲁克最早提出知识员工的概念，指出知识员工具有高度的自主意识和自我实现动机，认为增强管理参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。知识型企业直线经理、一般员工都对人力资源管理具有更强的参与要求;反过来，人力资源部也非常关注员工对人力资源管理的满意度。 最后，企业高层决策对人力资源提出更高要求。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争，因此企业高管必然更重视人力资源问题，在决策中需要人力资源部门提供数据支持，比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等。 王能元：我来重点谈一下知识型企业员工的特点，概括的来说有如下“三高一低”： 员工需求层次高：从马斯洛需求层次理论来看，这个群体的自我定位比较高，不仅满足于低层次需要，还有更高层次的自我实现需求。 工作形态灵活：从空间和时间上看，知识型企业普遍进行团队工作，团队成员经常变换、重组;而工作场所往往也突破传统的办公室空间限制，甚至有了SOHU一族。 知识水平更高：知识型企业员工具有较高的个人素质，工作过程强调创新。 忠诚度低：传统企业员工流失率如果达到10%，已经难以承受，但知识型企业的这个比例会更高，我们作为咨询公司相当多的体会。而且知识型员工更多地忠于职业而不是忠于某一个企业。 知识型企业如何应对频繁的人员流动 王玉霞：知识型企业人才流动频繁，一方面企业核心人才流失对企业影响巨大，另一方面招聘难度巨大、招聘成本升高。如何应对招人难、留人难的问题，希望几位专家指点迷津。 刘学军：一方面，知识型企业普遍面临着人才短缺，另一方面，我国每年近600万的大学毕业生中的又有1/3左右又找不到工作。也就是说，招聘难和就业难并存。从企业角度解决招聘难问题，可以从以下方面着手： 第一，企业要从战略出发，结合企业人力资源规划提前做好用人计划，只有这样才能明确人才需求、有的放矢。 第二，要逐渐培育企业雇主品