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精益的三个维度——管理、流程、营销　“智?胜未来出口系列论坛”邀请了东莞市海陆通实业有限公司副总经理甄超先生，他为出口企业分享了海陆通的/SCHART/%BE%AB%D2%E6%B9%DC%C0%ED.HTM精益管理实践。　海陆通公司是一家集研发、制造、销售于一体的通讯配件制造公司。公司拥有3000多名员工，拥有三大自主品牌ARUN海陆通、金力龙、ABS亚比仕，目前在国内拥有200多个代 理商及遍布全球的300多个海外客户。　甄超：首先介绍一下我们公司，海陆通是什么样的一家公司呢？成立于1998年，最初是在深圳的福永，2012年我们搬到了东莞自建的厂房，现在我们自建厂房二十多万平米，目前有员工三千多人，这是我们目前大概的工厂情况。　我们公司是做什么呢？我们是做手机配件的产品，手机配件产品主要是有哪一些呢？大家平常比较熟悉的像手机充电器、手机电池、车充、充电宝，还有之前很多人使用过的万能充。讲到万能充，很荣幸的跟大家讲我们海陆通是万能充的缔造者，因为发明了这个产品令海陆通在同行当中得到快速发展。　我今天在这里分享精益管理，我们怎么样用最少的资源投入来得到最高的回报这样的管理过程。这样的人力资源、财力资源、物力资源、时间等方方面面的资源投入，如何使我们的产出最大化。　接下来我想从三方面来跟大家分享精益管理，第一是精益人员管理，第二是精益生产流程管理，第三是精益市场营销。　海陆通有我们自己比较完善的激励薪酬机制。讲到薪酬体系的话，不同的公司有自己的薪酬体系，我们公司的薪酬体系分两部分，一部分是普通工人，另一部分是管理人员、行政人员。我们一线生产人员量化的部分大部分都是采用计件模式，不可能量化的部分，像行政人员、管理人员是靠他们的业绩和工作成绩评定考核他们的薪酬这一块的，这就是薪酬这一块。现在很多工厂都面临一个问题，就是现在招人比较难，比较难留住员工，我们怎么吸引到一部分的工人愿意来我们公司做事情呢？我们这里有个圆梦计划，因为我们做的是手机配件，什么是我们的圆梦计划呢？就是凡是经过调查，我们70%的员工自己的梦想是希望回到他们自己的家乡工作，或者是回到老家创业做老板。我们做了一个圆梦计划，凡是进入海陆通工作满一年以上的员工，我们可以让他成为我们的代 理商，从资金、资源包括营销方面来辅助他们回到家乡创业，这个就是我们的“圆梦计划”。这样做在我们公司周围形成口碑，我们在招人的时候多了一个给员工更高的期望值，这是我们面对所有员工都有的。　员工进到大家公司的时候他们最关心的是什么？员工要关心他在你的公司里拿到多少钱，但这并不是全部，因为当你的公司达到一定程度的时候只是用钱激励他是不够的，所以我们海陆通公司有一个比较完善的培训机制，当所有员工进入到我们公司之后邀请外界的老师给他们进行系统培训，通过培训提升了他们的知识技能以及提高员工自己的学习能力，增强他们的自信心。意思是说我们公司、我们企业必须要提供一个让员工可以在我们公司再学习、再提升的平台与机会。当他们通过学习之后达到一定水平的时候，那我们公司必须也要提供他一个上升的平台，就是上升的空间。我以前做的是一名普通员工，通过学习、通过培训，其实我现在完全可以成为领导的时候，我们把他变成我们的一线生产管理人员，通过这样的机制令员工在我们公司得到快速提升。　我们公司发展的空间是怎么界定的呢？“能者上、平者让、庸者下，以人为本，共创伟业”。这是精益管理的心得。　第二个是精益生产流程，从八年前我们深刻理解到，我们自己国家的人口、劳动力和红利随着时间的推移越来越弱，八年前我们已经导入自动化生产管理，我在这里举了几个例子，我是负责销售的，对生产这一块也了解了一下。八年前我们引入了充电器的厂家，所以我们需要注塑机，我们引进了全自动的注塑机，什么叫全自动的注塑机？在注塑机里都安装了自动的机械手和自动传输线，原来两个人看一台注塑机，现在变成一个人看两台，也就是说员工由四个人变成一个人，大家可以想一下我省了多少。另外，我们是一个劳动密集型的产业，我们做电子产品需要插件，我记得在2006年、2007年的时候我们自己插件的工人有八百多人，而且这种工作是非常枯燥的，那个时候我们全面引进了SMT自动贴片机，引进之后用的零件包括线路板都会高很多，物料成本会增加一些，但是大大节省了很多。我们现在有30多台SMT自动生产线，代替了那时候八百多人的插件工人，现在插件工人加起来大概是一百五十人左右，产量是没有降低的，这是我们引进SMT之后的所取得的精益方面的成功案例。　自动焊接是什么产品呢？前面那两个在市场都可以找到的产品，自动焊接这个是我们跟外面一些专门做研发定制的公司来定符合我们自己所需要的产品，因为自动插件没办法完成，所以我们设计一个焊接技术出来让他自动来焊，效率会提高，大概一台机器相当于三个人的速度。　信息化方面，我从200