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基层经理绩效管理培训 基层经理绩效管理培训讲师:谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团 讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油 谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居——南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团 从“动作”到“状态”的跨越 ---基层管理者的绩效管理新模式 某移动通信公司曾与盖洛普咨询进行的针对内部员工状态的Q12调研，结果发现，该企业的员工往往会因为公司而选择加入，却因对基层管理者不满而选择离开。由此可见，如何让基层管理者在与普通员工的日常接触中，更加关注员工的工作状态，增强员工对组织的归属感和忠诚度，值得企业管理者予以重视。 本文的目的，就是要让基层管理者从绩效管理领域入手，更加注重内部员工的工作状态。 一、分析旧模式，开发新模式 在传统的绩效管理模式下，班组长更加注重绩效管理的“行为”所发挥的作用，如通过绩效目标的制定和分解、绩效考评和辅导、绩效应用及绩效沟通等一连串的“行为”来企求让员工更加投入，并持续达到绩效的提升。然而，在这个过程中，班组长一直站在与下属对立的角度，略带“冷眼”般地审视和考核他们的各项工作行为和结果，这无疑会让员工感到焦虑和无助。 很明显，要想达到组织绩效持续提升的目的，基层管理者要完成以下工作：第一，在年度工作开始前或者某个项目开始前，让员工怀有一种“去做”的冲动，而要达到这样的效果，就要使员工的工作目标与组织目标相一致，这个阶段，是与传统的目标制定及分解相对应；第二，在付诸行动的整个过程中，班组长需要思考如何通过绩效评估和辅导，让下属保持一种“持续改善”的状态---让自己做的更好的努力状态；第三，在工作完成之后，要在班组中营造一种“庆祝成功”的工作氛围，不仅能够激励取得好业绩的员工，更能明确地告诉其他员工，什么才是好的工作成果。 经过这三个步骤（如图）的循环往复，将传统绩效管理及模式中各个阶段的关注点，分别转移到新模式的员工状态之中，能够帮助基层管理者有效提升绩效管理水平及业绩水平。 二、绩效管理新模式的“状态”分解 在绩效管理新模式的各个阶段，将会遇到怎样的问题，应该达到怎样的效果才能让班组成员保持更好的工作状态？ 1、目标一致 在工作过程中，有很多原因可能会影响到员工工作目标与组织目标达成的一致性，这里总结如下： （1）不知道干嘛 在日常工作中，很多班组长会给员工安排很多工作，如“研究一下全业务运营对公司业务的影响”等，然而，在这个任务中，班组长并没有明确规定员工应该从哪个角度（如运营模式、市场营销等）或哪个层面（如部门发展、个人成长）来研究，也没有要求员工应该研究到怎样的程度，以怎样的形式来呈现研究结果等。而对那么多模棱两可的疑惑，员工不知道该如何开展工作，也就是“不知道干嘛”。 要想让员工知道怎么做，基层管理者需要很好地掌握SMART原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑感。 （2）做这个没意思 员工之所以会有“做这个没意思”想法的原因主要在于：班组长在较长时间内，均让某位员工负责一些价值性较低的工作，如文件打印、文件编排、工作报告整理等，使得员工难以找到自己在团队内的成长点，久而久之，将影响该员工与团队目标达成一致。 班组长可以采取两种方法：一是在团队内进行科学的“人才盘点”工作，找出每位员工的特征及优缺点，在此基础上，将混搭着发展性工作（如班组明年的工作计划等）及保障性工作（如资料整理等）的工作包分配给具有相应能力优势的员工；二是提升保障性工作的价值，让员工认识到他们所认为的“保障性工作”的真正价值点在哪里，如对班组、部门乃至整个公司的重要性。麦肯锡的顾问芭芭拉·明托通过自己的不懈努力，将原本难以挖掘出巨大价值性的思考及呈现模式，汇总成代表麦肯锡最高思想结晶的、在咨询业界被追捧数十年的《麦肯锡原理》一书，就是一个很好的例子。 （3）觉得不公平 员工觉得不公平的主要原因在于，他们觉得在收入、责任、权利等方面相同的情况下，自己需要承担的工作较多，而他人需要承担的较少。 那么，班组长