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把附加利润留给自己 (发表日期：2004年04月27日) “把附加利润留给自己”，杉杉的异类模式不仅开创了行业外包先河，而且赋予生产和销售外包新意义。 Celine Wei 著 当郑永刚意气风发地坐在办公室里大谈杉杉集团的“多品牌、国际化”战略之时，很难把这位董事长的思路拉回到那场历时近四年，引发了中国服装产业最大争议的变革上去。但毋庸置疑的是，正是这场始于1999年的变革，才使得杉杉集团得以从“产供销”纵向一体化的经营模式中摆脱出来，重新定位核心优势，确立了此刻的品牌经营战略。 将杉杉自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上—虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。 “服装企业要成功，必须这么干。”一贯以业界创新先锋自诩的郑永刚显得非常自信。目前，通过自创及国际合作的品牌运作方式，杉杉集团旗下共拥有21个定位在不同细分市场的服装品牌，总销售规模超过30亿。担任了中国服装协会副会长一职的郑喜欢说自己“是这个行业的带头人，而不仅仅是杉杉企业的带头人”。他认为这一点，在他倡导的这场“品牌营销和服装加工、销售网络相分离”的外包变革中，也得到了验证。 变革：防患未然 杉杉集团在1999年，决定对销售和生产环节动一场大手术时，其实正是企业发展最辉煌的时期。当时，杉杉的主打产品西服在国内的市场份额连续七年保持了第一的位置，一度曾高达37%。这当然会使一些内部员工对突然到来的改革表示不解，也引来了业界的一片质疑声。行武出身的郑永刚在此时顶住了压力，因为他在杉杉销售规模逐年增长的形势背后察觉到的是，一手包办产、供、销的经营模式给企业埋下了隐患。这次变革的成功，也让郑后来经常对服装界的企业家们强调“胆略”二字。 销售环节 最让郑永刚担忧的问题是，各地的销售分公司积压了大量不合理的库存，极易造成销售假象。郑认为“直营模式就等于我用自己的钱订自己的货，分公司没有压力。销得掉，就拿我的奖金，销不掉就积压库存，还可以退回总公司，对他也没什么影响。”据说当时有一家分公司，一年6,000万的销售额，却有5,700万的库存商品难以处理。这样，所谓的销售规模，只是从总部到分公司的库存转移，并非有效销售，资金周转也会因此受到很大影响。 据杉杉的企划部部长张亚辉回忆，当时杉杉集团在全国有45家直营分公司，下属2,000多家专卖店、专卖厅。“一个点就相当于一个小仓库，这2,000多个点，就是2,000多个小仓库。这是很可怕的事情。”同时，他也分析说，当时的直营模式造成了直属于杉杉公司的销售人员过多，将近一万人的庞大系统，运营成本、管理费用都非常可观。分公司经理的权利过大，在当地还出现了一些贪污、浪费等腐败现象。“因此很多本来能够得到的利益，也被这个庞大的系统消化掉了。” 郑永刚把自有的直营分公司体系看作是短缺经济的产物，因为那时，同一款式的服装在全国各地大量铺货是行得通的。但现在讲求的是“市场细分化和消费个性化”，所以必须要重建一个能够贴近市场、灵活变通的外部特许加盟销售体系，才能改变那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。 生产环节 另一个问题是，杉杉自己的工厂并不能完全根据市场需要来调整生产。郑永刚发现，有些个性化订单量很小，工厂方面考虑到成本问题就不愿意接受，而同时又存在产能过剩的现象。当时杉杉在宁波的生产基地，拥有全资建设的五家服装加工厂，不仅运营成本高企，加工工艺、管理水平的提升也遭遇瓶颈。 此时，在对国际名牌服装的运作模式研究中，郑察觉工厂与品牌相分离是大势所趋。他认为此时的杉杉已经从服装企业的“初级阶段”发展到了“高级阶段”，不应当继续纠缠在价值链的最低环节自营生产加工，而要转向品牌经营路线，这才真正能够带来更多的附加利润。“就像很多国际品牌进入中国，根本不需要自己去建厂，现在广东、江浙一带很多工厂，服装加工的水平都能达到国际标准。” 于是，杉杉集团在生产环节抽身而退，通过合资或转让的方式将五个生产厂全部改制为独立核算的企业法人，以产业公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。这样，杉杉的产品既可以让这些工厂来加工，也可以外包给其他合乎标准的工厂；而这些厂既可以承接杉杉的订单，也可以接其他外加工业务。实现了郑永刚所说的“品牌和工厂之间，应该是合约的关系。” 生产：内外兼修 与典型的生产外包案例美特斯邦威不同，杉杉集团并没有像媒体报道