管理会计战成本管理.ppt

第十二章 战略成本管理 第一节 战略管理与作业成本系统 一、战略与战略管理 1．战略的基本概念 战略是指企业总体性长远规划。 企业战略具有以下特征∶ (1) 在范围上，战略是对企业全局的总体谋划； (2) 在时间上，战略是对企业未来的长期谋划； (3) 在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的； (4)在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响； (5) 在本质上，战略的精髓在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。 2．战略管理概念 战略管理是以企业战略为对象的管理活动，是对战略筹划直至实施全过程的管理。它是企业面对瞬息万变和竞争激烈的环境，为谋求自身生存和不断发展所进行的总体和长远性规划及其实施。 二、传统成本信息的局限 (一)成本信息的严重扭曲 (二)不能满足实行全面成本管理的需要 1．不能反映经营过程。 2．短期性。 3．片面性。 4．成本层次的单一性。 第二节 战略定位分析 一、产品类型与企业经营战略 1．产品的波士顿矩阵分类 2．不同类型产品的经营战略选择 (1)对“野猫类”产品，企业通常是以增加产品市场份额为目标。为实现该目标，企业可以不惜牺牲短期利益。 (2)对“明星类”产品而言，企业通常是以保持目前市场份额和竞争地位为目标。 (3)对于“现金牛”类产品，企业通常以短期利益最大化为目标。 (4)对于“瘦狗”类产品，企业通常应以“撤退”为目标。 二、获取竞争优势的基本竞争战略 (一)基本竞争战略 1．低成本战略：企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等各项领域里把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者。企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获得有利的竞争优势。 2．差别化战略 企业能够向顾客提供区别于竞争对手的、独特的产品或服务。例如∶通过生产出在性能上、质量上优于市场上同类产品，并通过广告宣传及售后服务等方式产生与众不同的形象。 三、不同战略选择对管理会计的要求 (一)不同经营战略对成本分析与管理控制的要求 (二)各种基本竞争战略对管理会计的要求 第三节 价值链分析 一、价值链的基本概念 (一)企业内部价值链 价值链是指企业为客户创造有价值的产品或劳务的一连串相互联系的“价值活动”。这些活动可以划分为主要活动和辅助活动两大类。 1．主要活动 (1)原料供应：指与原料验收、储存、整理及存货控制等相关的活动。例如原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货等活动。 (2)生产作业：有关将投入转化成最终产品的活动，如机器制造、包装、设备维修测试等。 (3)成品储运：与产品的库存、分送给客户有关的活动，如产成品的储存、订单处理、产品运输等。 (4)市场营销：如何使消费者获知产品或劳务的特性并赋予其价值，进而购买该产品或劳务的活动，如广告、促销、销售、定价等。 (5)售后服务：有关提供服务以提高或维持产品价值的活动，如产品安装、调试、维修、培训及零配件供应等。 2．辅助活动 (1)采购管理：既包括生产原料的采购，也包括其他资源投入的管理。。 (2)技术开发：是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。此处技术的含义较为广泛，不仅包括生产技术也包括非产生技术。 (3)人力资源管理：包括企业各级人员的招聘、录用、培训、开发及报酬等活动。人力资源管理活动支持着企业中每项主要活动和辅助活动，。 (4)基础管理：该类活动由大量活动构成，包括企业总体战略的形成、建立以及政策、法律、行政、财务、会计、质量管理等各项职能活动。基础管理与其他活动的不同之处主要在于，前者通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。 (三)产业价值链 为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度----产业角度来展开价值链分析。 二、价值链分析法 (一)识别企业自身价值链并将其扩展为产业价值链 (二) 对各项价值活动分配相应成本、收入及资产 (三)识别成本动因 (四)分析主要竞争对手的价值链及成本动因 (五)获取竞争优势 1．有效控制价值链 将企业的价值链及成本动因与主要竞争对手进行对比之后，就可找出控制企业自身价值链中有关价值活动所需采取的行动。为了有效控制自身价值链，提高各项价值活动的资产报酬率，企业应该从以下三个方面入手∶ (1)在不降低价值(收入)的前提下降低价值活动成本；(2)在不提高成本的前提下提高价值(收入)；(3)在不降低价值和不提高成本的前提下减少一项价值活动所占用的资产。 2．重构价值链 在不断控制企业自身价值链使之优于竞争对手价值链的同时，企业还要努力重新定义价值链，以便获得更显著的竞争优势。能否取得并维持竞争优势主要取决于企业如何根据竞争对手价值链情况来不断塑造企业自己的价值链。 (六)保持竞争优势 1．保持成本优势方法 (1) 控制形成成