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美国照明公司案例分析 美国照明公司(ALP)主要生产荧光灯管。ALP有两个工厂分别位于克利夫兰和哥伦布地区．两个工厂向市场提供700多种产品，主要销售渠道有三条：工商企业（CI）、消费者、和原始设备制造商（OEM），长期来CI是公司的业务重点，但家居中心和折扣店的出现使消费者这条销售渠道规模越来越大，在整体营销战略中的地位越来越重要。OEM的市场规模很小，但它是打开潜在市场的重要一步，因为灯管坏的时候，消费者倾向于购买与原装灯符一摸一样的产品。 每个分拨渠道都有独特的需求和库存要求．消费者渠道产品种类虽然有限，但消费者要求最高，要么发货，要么取消订货。OEM往往订一种产品，而且是整车装运，当天收到货物，如果暂时无货，则转向其他供应商。CI客户定购计划高度复杂，但多数客户只是定期补货以填满货架，常常额外订单较多．且要求即刻送货。 ALP将产成品存放在分布于全美各地的8个主分拨中心(MDC)，每个分拨中心为这其所在的整个地区提供销售服务。各工厂以整车方式向MDC运送货物，大批量运输使得工厂能以规模经济进行生产。各工厂按周计划生产，尽量减少按月计划生所出所出现的预测误差，每个MDC是供应该地区的中枢．其规模由地区规模决定。产品生产出来后，有下列因素确定向各分拨中心分配多少产品量： · 各MDC超出现有库存的现有客户订货量 · 各MDC的库存低于基本库存水平的数量 · 各MDC的服务区的预测销售量 各MDC的基本库存水平是在历史销售水平的基础的上确定的。如果是新产品，就根据目标客户及其估计销量确定存货地点和基本库存水平。所有MDC的基本库存之和就是产品的系统库存目标值（NSO）。NSO是决定生产下一批产品的再订货点。 客户通过地区销售人员订货，销售人员再将受订单送到中央客户服务中心，中央服务中心将订单输入订货系统，并根据客户邮政编码将订单相应的MDC，如订单订购是整车某种产品，订单将直接分配给工厂，由工厂直送。由于预测误差有时较大，往往导致一个仓库缺货，而另一个仓库产品过剩。因此．导致前者延期交货或由产品过剩仓库履行订单。 过去，ALP的席存管理策略上主要是保有库存以保证一定的生产批量，同时满季节性很强的需要（如一、四季度是销售高峰季度）。库存策略还要考虑工厂夏季停工问题(一般停2到3周进行设备维修捡查)，停工前需要备足库存。 这样的库存策略导致库存水平很高，为降低库存，ALP计划两个方案： 第一个方案：针对全国消费者建立一座大型订购中心（LOC）作为新的MDC，将消费者的产品集中到一个仓库，从这一中心进行分拨，专门为消费者服务。 第二个方案：合并仓库，减少MDC的数量。 那么是否应该争取建LOC的方案呢？下面是对LOC方案的优缺点分析： 优点： 提高对消费者的服务水平 降低总库存 LOC将是一座新的MDC，只为消费者客户服务。LOC背后的思路是将消费产品集中在一个仓库，从这一中心地点进行分拨。这种做法有利的一面是消费者的订货模式通常十分有规律，每一户订购的库存数量(Stock Keeping Unit，SKU)在年初的时候就确定了。在现有的分拨系统，每个MDC中消费产品的库存量都很高。决策者认为LOC能使ALP在消费者市场的客户服务水平达到98％以上，同时降低总库存。 缺点： 可能降低对CI、OEM客户的服务水平 增加了对LOC的投资 启用LOC的风险在于它对各个系列产品的影响不等。对于CI和OEM客户，就要使用另一种战略。进行MDC选址的初衷是在全国主要地区的枢纽都有一个分拨中心。该系统成功地将产品运到客户手中，但现有所持库存量不足以维持95％的服务水平。如果保持现有的分拨系统，就需要增加库存以达到95％的目标。而高层管理人员主要关心的是降低库存，因此这个方案行不通。 再来看一下实施方案二合并仓库的结果： 使得每个保留下来的MDC库存量比现在高，而总的系统库存比现在低。 运输成本增加 提前期增加 投资增加 合并MDC除了改变库存水平外，还会影响运输成本和提前期。为使MDC的合并更经济，除了考虑降低的库存价值外，还要考虑上升的运输成本。内向运输是从工厂到MDC的运输，外向运输是MDC到客户的运输。经过调查分析，现在，内向运输的提前期围绕平均提前期波动1～4天不等，平均偏差足2．5大。至于外向运输，主要地区都在2天以内，偏差为1天。 在ALP，投资项目的限制条件是所有项目的投资回报最多在2年内收回。任何合并MDC的计划都必须达到这个投资标准。所以最好的办法是在现有的地点合并MDC。例如，芝加哥现有的MDC既可以服务自己的地区，也可以服务现在堪萨斯城的中心服务的区域。类似的合并会使所需的投资降到最低。如果MDC数量减少，全系统的总仓储成本也将减少。但是，被选为集中地的MDC会产