美的的分权与华为的流个程.docxVIP

企业需要更快更强的分权，还是高度协同的流程？读完恍然大悟……当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，本文深入分析了美的的分权体系和华为的流程驱动，相信大家看完后会有所感触。一、规范的分权体系给美的带来了巨大的价值　企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权管理模式，它的业务流程简洁、快速、高效。比如，500万元实验室的招标项目，作为招标小组的组长有充分的权力来决策选择哪一家供应商，虽然招标小组组长签完字后仍需总经理签字，但总经理主要是根据招标小组组长的意见来决策。所以招标的压力与责任充分的传递到招标小组组长这儿，将招标小组组长的能量、积极性与主动性充分地激发出来。　分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化，支撑了美的的快速成长。在美的工作期间，员工每天都在面临挑战并期待挑战，每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程，每天都在学习并快速地转化到工作实践中。曾经有人问过一位集团高管：一个毕业生在美的成长起来需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。　另外，美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效。　如在制冷家电集团，美的曾推行过“1131”流程工作项目，关键要求如下：　1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。　2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。　3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩签批空间，并对相关签批控制点予以删减。　4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。　由于美的分权结构是高效的，管理决策点低，决策点贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，流程效率要求高，所以它的流程设计也是高效的，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。二、流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定管控流程效率　中国很多企业大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。在跨部门之间流程接口上，大多数企业同一个部门或经营单元做不到接口唯一，相反是按照组织管理层级，层层审核。　例如，一个流程如果会涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要10个节点。在流程节点时效上，相当一部分企业，是没有明确的时效标准的，一个简单的流程走上半个月，甚至一个月是很正常的，与美的相比，效率差距明显。　与其他大多数企业对比，美的的人员配备是非常精简的，人均效率处于较高的水平上，其背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。所以，在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流的优化，咨询顾问通常不应该直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，而是要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。　如果公司是高度集权的，首先，要与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。坦白说，如果分权结构上不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。　所以在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。三、流程驱动组织，确保华为卓越运营　同样，在华为工作一段时间之后的管理层，一般都会更强烈地感受到结构对于企业流程管理的价值，进而提升了对流程管理认识的高度。　比如，在华为某流程优化专项讨论会议时，10名项目成员对于“专业评审人”的英文翻译用“professional reviewer”，还是“ functional reviewer”，会组织专题讨论一下午，可能最终还没有定论。　很多人会非常的纳闷：这么简单的事情需要讨论吗？定哪个都行呀，没有本质的区别，为什么要如此吹毛求疵？决策程序也太复杂了吧？如此一个小事有必要组织这么大规模的会议来讨论吗？决策效率未免也太低了。甚至有人暗自在想，这效率不要说比不上美的，甚至连大多数沿海民营企业也比不上；华为作为中国最优秀的民营企业，作为流程管理最领先的国