苏宁：为何意在“事业经理人”读而非“职业经理人”？.docVIP

苏宁：为何意在“事业经理人”而非“职业经理人”？ 中外管理杂志 苏宁CHO孟祥胜以“正青春”来形容25岁的苏宁。2015年，“互联网+”成为年度热词，而苏宁早在2009年就开始布局、并已成功实现互联网转型，020模式直道加速。近日，颇具吸引力的苏宁人才储纳计划横空出世。 苏宁揽才计划的大背景是什么？ 为何意在“事业经理人”而非“职业经理人”？ 这一字之差的最大区别是什么？ 在光环之下的苏宁人， 辛苦却不叫苦、愿意吃苦的秘密是什么？ 近日，扬子晚报记者专访苏宁CHO孟祥胜，探寻25年来苏宁在变与不变发展之路上，传承到骨子里的核心文化基因。 加速奔跑招“牛人” 问：11年前，苏宁电器成为中小板上中国家电连锁企业首发上市第一股，创下10年不到股价翻10倍的记录。11年后，苏宁市值从上市之初的30多亿元，增加到现在的1500多亿。去年以来，苏宁股价再度翻了2倍多，让外界重新审视这一“大牛股”。您可否简要描述下苏宁的现状?如果以人生阶段做比喻，苏宁正处于哪个阶段? 答：今年苏宁刚好25周岁，用人生阶段比喻可谓“正青春”。从企业角度而言，25岁也同样很年轻，因为苏宁一直认为：企业经营是一场没有终点的马拉松。 用数字而言，2009年苏宁开始进行面向互联网的全面营销变革，并初步确立O2O模式;2013年，确立了“一体两翼”的O2O战略，完成各个业务板块的布局;2014年，确定“一体两翼三云四端”的O2O战略。这一年，苏宁互联网转型成功、O2O模式发展进入直道加速。进入2015年，用媒体的话来说，则是“牛股”苏宁加速奔跑的一年，也是迫切需要“牛人”加盟的一年。 苏宁现在“坑比萝卜多” 问：苏宁为何此时推出大规模人才储纳计划? 答：苏宁现在开创的事业，格局非常之大。客观地讲，苏宁现在面临较大的“人才缺口”。南京人喜欢讲“大萝卜”，苏宁现在处于高速发展期，通俗而言，就是“坑比萝卜多”。如果从平台、事业发展的角度，我认为苏宁肯定是南京最大、最好、最领先的事业平台。 问：“坑比萝卜多”多到了什么程度?能否用数字来举例说明? 答：这之前三年，经理级以上也就是中高层人才，苏宁一共招了1600人左右，占到这个群体的40%。 问：未来1年或3年的计划是多少人? 答：很难给你一个准确的数字，因为我们的业务在快速地发展，需求是以月、以季度在更新。随着互联网转型，我们人才的结构、知识面、行业的经验，必须做全面的调整。 问：在人们旧有的印象中，苏宁是家老牌电器企业。但现阶段站在“互联网+”风口上的苏宁，无疑是脱胎换骨的。请问这次苏宁要招的人才主要是哪些领域，还是电器吗? 答：这次不只是电器。主要包括六大重点领域：超市、百货、购物中心、金融、IT、物流。具体岗位包括超市/百货/母婴/电器营销总监、市场总监、电商运营总监、物流总经理等。更多的岗位可以登陆公司网站查看。 问：可以想象，苏宁在转型过程中的调整是巨大甚至颠覆的。您能否介绍一下，苏宁转型在组织、管理、人才上的最大变化是什么? 答：我们内部将这种转变称为“高速列车”到“联合舰队”的改变。原来苏宁做连锁讲究标准化、克隆、复制、规模，组织需要高度标准化、系统化，人员需要服从、投入、执行。 打个比方，过去苏宁的运营模式就像一列火车，一个车头，几十节车厢，车厢全都是一样的，动力就是火车车头，大家都跟着一起跑就行了。 现在互联网零售，意味着每个单元都是独立军舰，有自己的发动机和特殊的功能定位，但同时又要整合在一起。每一个都是一条船。 过去是“公司部门化”，每个公司都像一个部门;现在是“部门公司化”，每个部门都像个公司。过去连锁模式下，人才强调服从命令听指挥;现在人才都要成为全面经营管理者，会自己分析市场、找对手、定目标、定策略和计划，还要自己组织推动。 这一转变是巨大的，就像企业从计划经济到市场经济的模式，对人才的思想观念提出极大的挑战。 问：能适应这种需要的人才，在南京能提供吗? 答：客观说我们遇到过瓶颈，南京的企业发展水平和人才积淀毕竟与北京、上海存在差异，很多领域专业的人才在南京很难找到，但是南京也有北京、上海无法比拟的优点。苏宁是从南京本土创业、发展起来的，苏宁的文化和南京地域的文化有着很大的契合，同时苏宁又是一个高度重视文化融合的企业，所以我们愿意从南京及周边引进一批人才，到苏宁的平台上来发展成长，最后也能创造事业的辉煌。 我们在南京引进的目标对象，年龄在28-35岁左右，已经拥有了一定的社会阅历和专业积累，同时又希望能够有一个更大的发展，欠缺的是一个事业发展的平台，而苏宁恰恰能够提供这样一个巨大的事业发展空间。 很多优秀的南京人才跑到北京上海去了，但实际上南京如有合适的平台不更好吗? 25年来骨子里最大的传承 问：在